我们能做好百货吗
现在的中国，百货是一个被异化了的玩意。
因为这个行当拥有的庞大现金流，它被迫成了夜总会小姐的大腿，有点钱的风流老板们都想来摸一把，但往往自己还没摸得顺手，就遇上了一个叫“顾客”的警察查房。因为各位老板是临时兴起，就没有各方面早做打点，屋漏往往连夜雨，小姐也跳出来说自己是“金鱼”，就算能摸，也根本不是你这个摸法。于是乎，三查两查之下，当然问题多多。
你要奋起反抗吧，其时形势比人强，挣扎不得；蒙混过关吧，嘿嘿，也休想。人家在你生下来第一天就等着挑刺呢！最后老板们常常都是兴冲冲的来，灰溜溜的走。
其实，商人逐利是本性，漂亮的大腿想摸一把没关系，但最好还是先弄清底细再摸，否则在不适合的地点摸，或者摸到不该摸的地方就要吃不了兜着走，想要做好百货，就要弄明白百货是什么，然后才考虑在哪开、开多大、怎么开，以及店开出来以后咋办的问题。
百货是什么？百货就是贩卖独有商品和独有文化的地方，其他都是配合和点缀。
我们回过头来探讨一下：想开一家百货，首先需要解决的问题是什么？
有人会说：想什么呢？赶紧拿块好地�。「缮桃凳堑谝皇堑囟�，第二是地段，第三还是地段，这是李嘉诚老爷子说过的话，人家成就在那摆着呢，难道你能反驳？！
我不能反驳，但我要说其实非也，李首富说的那是地产，不是百货。别以为地产细分里有个商业地产，就可以把两个事情鱼目混珠划等号，其实它们哥俩还差着一大截呢。
90年代初的时候，好些台湾混混就爱拿着这个所谓的“新理念”忽悠大陆的暴发户，让这些人傻钱多的哥们开百货，那时节吃亏的老板不在少数。而现在中国百货的中坚力量，大多都是那年头培养出来的，他们形成了一个松散的联盟，一种势力，他们互相圆场、相互包庇，继续祸害着其他风流老板。
值得一提的是，这里头有一部人分未必是有心要祸害谁，他们真以为这就是真理！并为之坚持到底！我敬佩他们的同时也感到悲哀，无怪乎几乎人人都说，在中国，教育可是个大问题。
既然地段不是决定性因素，那啥才是呢？
总得来说，一家好的百货公司，应该拥有一个最基本的素质，就是能够因地制宜。
这个因地制宜不是说店址设在市中心我就面积小点，在郊区就面积大点这种无脑操作。而是从经营模式、商品模式、服务模式的全方位因地制宜！
第一是经营模式。
综合性百货、纯粹售卖女性商品的百货、专销折价商品的百货、针对年轻人的潮牌专卖百货，等等等等，不一而足。在什么样的地方就做什么样的事情，百货不能玩那种统一模式满世界复制的把戏，别以为店多了就能欺负供应商，那都是暂时的，激化的矛盾想缓和就没那么容易了，做了初一，你看人家会不会做十五。
总之，一切的一切都建立在充分调查研究的基础之上。
你要了解意图兴建百货店所在地的人群分布、收入情况、消费习惯、市场空白、顾客期待、传统习俗等等，一件事情没做好，就可能导致失败！这种调查，不是请个大牌市调公司做两个报告就能解决的，百货是个最磨耐性的行业，这样的事情必须要有一定权利的独立执行者切切实实融入当地社会，正经八百的弄弄油盐酱醋衣食住行这些琐事，才能给出具有真正参考价值的意见，至于那种凡事以为问问当地员工就能了解真相的老板，我劝你该回家带孩子就回家，该洗洗睡就洗洗睡了。
各位大老板也不想想，您是资方，人家是劳方，你若决定不开店，人家饭碗就没了，这情况下，他能和你说实话吗？这是根本的涉及到生存切身利益的问题，和员工对企业忠诚不忠诚无关，何况现如今中国的企业文化还停留在生搬硬套与填鸭式教学的水平上，缺乏应有的沉淀，和真正意义上的企业文化相去十万八千里。
扯远了，扯远了，我们言归正传。
确定好经营模式后，我们该想想商品模式或者说商品构成的问题了。
这玩意是最具有中国特色的一个环节。我这么说，是因为很多老外的百货都拥有极高比例自主品牌的商品，你在它家看上把雨伞，其它家就未必有得卖！这是什么？这就是特色，就是竞争力，很朴实但也很有效！
而中国的百货公司，大多为综合性的百货，牌子是你有我有大家有，新入行的小兄弟，更往往连这个也做不到。
咱们又来分析一下，以新开的综合性百货为例，在非促销时段，顾客不买东西的原因大致有三：
1、 有品牌归属感的顾客进了商场一看，都什么破牌子啊?没有我要的，走了。
2、 图便宜的走到门口一看，嚯！好高档的装修，价格不便宜吧？进去一转，确实也他娘的不便宜，走了。
3、 又不图便宜又没有品牌归属感的，楼上楼下看了一遍，没我要的款式或尺码(还真不是耸人听闻，好大部分的单子都是这么流失的，新店往往有这个问题，货都被生意好的店调空了)，走了。
于是乎，这家百货将毫无疑问的进入恶性循环，生意越烂商品越差，商品越差生意更烂。这不是个别现象，放眼中国百货业，大把大把的新店都在等着减亏！
问题摆出来了，可解决方法呢？还是那句话，百货是个磨性子的行业。
要想商品好，首先招商人员和营运人员的素质要好，要练人！这些人是前期筹备和后期运营的核心，一切脱离商品配合的发展计划都是空谈。
负责招商和营运的人，不能将熟悉商品理解为认识几个牌子，或同某某供应商的老大很熟这种层面，他们应该了解当地市场情况，知道哪一家零售店现在在卖和我们相同的货，而不只停留于关注相同的牌子。他们应该了解时尚潮流，知道什么好卖什么不好卖，学会掌控供应商铺货的品种、花式，公司要找机会代理品牌，让负责商品的人员参与品牌的年度订货会，大胆的买断适销对路的款式。
例如某运动品牌，在我这个店里就只卖鞋子，而且只卖高帮鞋子，别的地方都没有，除非你没有需求，一旦产生需求，你就非来不可，这才是王道！比那种杀敌一千自伤八百的促销有用多了。
百货要成为潮流的引导者不是靠着做二道贩子便能够成功的。有准备的百货公司要有自己的研发团队、专业的买手、质量稳定的供货渠道，不间断的现场营运研究，然后长时间的反复调改，才能适应市场并得到认可。
说到营运，这不是在现场转转圈子管管导购、看看进销存就能做好的，关键的部分还得走出去调查、坐下来研究，给负责商品的同仁第一手的现场数据反馈，商品的调整才能稳准狠！
记住，我说的是商品，具体到款式、尺码、花色的商品，不是品牌！
好了，解决完商品问题，接下来就是服务了。
在中国，百货的服务天天谈月月谈年年谈，但真正做好的其实没几家。
究其原因，关键是好些百货压根就以为这是个面子工程：客服人员要挑漂亮的，不管适合不适合本店和特定消费人群的情况；制服要顺眼，最好穿个黑丝袜，就能骗到更多的有钱佬了，也不管是其目的买货还是买人；鞠躬头要够低，也不管会不会让客人觉得尴尬；走路要成行，无论是不是像游街；口号要漂亮，也不管是给自己听还是给别人听；设施要齐全，也不管是不是八辈子也用不上；服务质量只对一个部门问责，也不管是不是整个百货的问题。
最后呢？这些百货店的服务重心离自己的消费群体越来越远，它们不能真正关心顾客的需求，只是自顾自的忙碌，没时间和顾客成为朋友，客服人员成天沉溺于发卡、播音、客诉，却从没想过为什么要这么做，以及今后要怎么做。而其他部门觉得服务就是某些专门部门的事情，反正有了问题也未必和自己有关，嘿嘿，开头我说什么来着？中国的企业没有真正的企业文化，这里略见一斑，员工和企业完全不靠心，有奶便是娘！这个是双方的问题，是体制的问题，是基础人格教育的问题。
啥叫好服务？
我举个例子，某公司消费前一千名的顾客，VIP系统会按时提醒其生日、纪念日，会记录他的爱好、家庭成员，时时与其沟通，了解其所需，学会家庭拜访，学会和他们交谈；而公司消费前一百名的顾客，你就该知道他有没有养猫，吃什么牌子的猫粮，月经周期是什么时候，以及不定时的嘘寒问暖。这些问题不是靠问卷调查就能问出来的，要和你的顾客做朋友，贴心的那种。
以上说的东西，其实很浅显，好多前辈、平辈、后辈都能看到，但未必知道这就是关键！百货不能靠细枝末节来支撑发展，什么是细枝末节？比如非要跑到中心商业区去拿地，比如某档促销活动的成功。关键的关键还是以上三项，做好了你有机会成事，做不好就多半完蛋！咱就看看您是愿意在事前，用基本可以忽略不计的代价，花五至八年的时间来准备；还是事后冒着招牌打烂、资金链断裂的风险花十到十五年时间去补救。
特别的说一声，如果出现后面这种情况，你十五年后即便补救完成了，这家百货生命周期也基本完结了。千万别认为这样你还能有机会做成百年老店，笑话！别拿上个世纪乃至上上个世纪某个年代的社会环境和成功案例跟这儿说事。我跟你讲，这样做唯一的结果就是死路一条，赚钱？不赔大发你就偷笑了。 | 
