11月20日-21日，第九届全国连锁超市发展战略论坛在成都举行。来自全国超市业的专家和企业家就业态创新和差异化经营进行了演讲。在【头脑风暴——应对高成本 突围滞增长】环节，伊藤洋华堂的三位店长：伊藤洋华堂锦华店店长刘虎、伊藤洋华堂高新店店长龚月亨、伊藤洋华堂春熙路店店长徐旭华出席演讲分享。
以下为伊藤洋华堂的三位店长演讲摘录：
伊藤洋华堂在成都的所有门店生鲜90％以上都是自营，熟食如果有没卖完的情况，每天通过专用的弃用通道弃用。
我们的寿司，生产4小时后没售完，就会8折优惠。闭店以后，没有销售完的生鲜商品，全部是登记，废弃，由专业的东西回收掉。97年进入成都开业时，也是非常困难的，融入这个城市后，也和日本的门店发生了一些变化。根据当地顾客进行调整。
每年来客数的增长数、人员培训的晋升、每年有销售的预算和利润的预算，来考核店长。
对零售企业来说，现金流最重要，不买地是战略。中国经济是否像日本那样会出现泡沫？到时候没有现金流，对企业来说可能影响更多。
门店定位，双楠店定位为收入6000元每月左右的人群。高新店定位在4000元每月左右的人群。每年我们会做一次顾客调查，收入多少，顾客群是什么，然后每年不断调整。如锦华店，周边收入在1万以上的人群在17％，所以这样的定位是适当的水平�；旧钣闷肥嵌韵颜叩谋Ｖ�，收入1000元每月的，同样在我们店里也能买到合适的东西。
伊藤洋华堂锦华店基层员工的流失率在10-15％。一是沟通，一是培训。尊重员工，每周七天，一起早礼，一周三次。今年至少每月两次员工沟通会，收集他们的不满，然后其中80％会解决。让员工有能力的提升。工资低是暂时的，能力提升后，不论在哪都会有很好的发展。
伊藤洋华堂为什么能将客户服务做到最好？成都洋华堂一位店长表示，公司对店长的考核首要指标是来客数是否增长，其次是培养了多少骨干员工，最后才是销售额和毛利率。这与本土的超市截然相反。
员工多是现场加工的食品多。换动品，是根据顾客来调整。如锦华店，调整是为了让顾客能多次到店。中午切换成基本卖场，晚上会调整，针对上班回家的顾客。早上有开场迎宾，晚上有夜市开市迎宾。一天调整三次。提供最新鲜的商品和这个时段到店顾客的需求。
伊藤洋华堂的超市每年有两次改装，春季一次，夏季一次。除了设备设施，还有商品品类，主要是根据季节调整。生鲜经营，味道，鲜度，价格。
