张近东：线上线下都是前台
“苏宁的转型，既是对自身发展的摸索，更是为行业的未来探路。”苏宁电器董事长张近东日前就“沃尔玛＋亚马逊”、“超电器化”等外界关注热点公开坦诚回应。
“苏宁在发展中将沃尔玛当作规模的标杆，但并不是真要做成另一个沃尔玛。苏宁考虑的是一个更大的世界级目标——形成对消费者服务的能力，给消费者提供全品类的服务�；チ⒄故谴笫扑�，围绕为消费者服务，需要科学的体系，不是简单建一个网络平台就能够实现的。从这一点上看，线上线下必须融合。苏宁必须把握这个机会，既要像沃尔玛提供更多品类的服务，做大规模，同时要从实体到虚拟。于是，我们提出‘沃尔玛＋亚马逊’。”张近东解释。
2012年年底换装亮相的苏宁南京新街口店正是张近东“线上线下”融合模式的范本。在这里，餐具、玩具、母婴用品等一应俱全，而且和苏宁易购完全打通，可以对在易购上下单的商品进行现场体验，或者顺路提回家。逛累了也没关系，店内设有儿童乐园和休闲水吧，或者到阅读区，戴上耳机享受一下云阅读。
苏宁正尝试超越原有的电器经营，呈现出线上线下融为一体，整体全面出击的态势。
“没有Laox，怎么会有EXPO超级店？同样，没有EXPO超级店，哪儿有苏宁广场呢？没有苏宁广场配套又怎么消费体验呢？”张近东说。
2009年3月，张近东在苏宁内部提出营销转型变革，其核心是回归零售的本质。苏宁希望借此重塑价值链，厘清核心竞争力：专心于消费者分析、商品分析，将与供应商的关系由复杂的交易结算变为简单的买卖。同年6月，苏宁收购Laox公司27．36%股权，成为其第一大股东。
如今看来，这些行动都为苏宁日后构建“沃尔玛＋亚马逊”做了良好铺垫。同时，3年多来，借助Laox，苏宁在商品管理、销售模式以及消费者的需求分析上借鉴良多。正如张近东所言，收购Laox带来的价值是多元的：一是国际化，二是营销转型，三是产品细分和多元化。
不过，真正全面开启苏宁超电器化大幕的，是苏宁易购的发力。
2010年1月25日，苏宁易购上线，但它真正闹出动静是在1年半之后。2011年10月31日，苏宁易购图书频道正式上线，一次性推出60万种图书，并打出“3天0元购书”的进攻型促销方案。此后，苏宁易购相继拓展到百货、日用品、酒店／机票预订等虚拟产品领域。最高峰时，非电器的销售占比已达80%。2012年，苏宁易购还开放了平台，并以6600万美元价格全资收购母婴B2C平台红孩子。
在拓展线上业务的同时，苏宁线下调整同步进行。EXPO超级店首批四个样板的销售表现无一不令人振奋。尤其是北京联想桥店销售额大涨至改造前的2－3倍，达七八亿元。
“可以线上挑战，但绝对不能只在线上，线下必须建立体验店，产品领域可以超前计划，做线上线下的综合体。”张近东谋求的并非单兵能力，而是“融合”。
整个2012年，苏宁线上线下已经很好地展现了融合之势，在易购频繁的促销活动中，线下门店不但充当着自提点，更是兼职快递。此外，一些正在尝试和酝酿的融合很是超乎想像。在苏宁EXPO超级店，云阅读区域的书籍来自易购的资源，线上大约六七十万册图书根据畅销程度精选出一两千册，下载到门店的终端中，供人阅读浏览。等到2013年上半年再去苏宁门店，用户点击电子墙，一排排货架便会神奇般地出现在面前，就像在沃尔玛超市一样。
把线上的优势挪移到门店，让实体更虚；由门店为线上提供有力保障，让虚体更实，这是苏宁所谓虚实结合的逻辑。
当然，线上线下要虚实结合，要超电器化，最根本的在于对供应链的革新。苏宁正在打造一个闭环高效的生态链系统，其中包括三个最核心的环节：自有供应链、自有物流、自有金融服务。2009年苏宁提出营销变革时就已在供应链上做了诸多变革，经过近几年的尝试，这一构架愈发清晰。2012年4月，苏宁首座第四代物流基地——自动化拣选中心在南京建成，后续一系列立体化的物流布局正在全国次第展开。此外，最近苏宁发布公告成立小贷公司，接着还会成立一系列金融服务型公司。
“2013年1月，我们要对外展示真正的线上线下两个平台，更加明确，更加精细。”张近东称，苏宁正在做引领行业的变革，最终成功与否让时间验证。
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