当2012年的服装业寒冬来袭，当曾经的服装连锁业老大GAP被挤下王座，以ZARA、H&M等为首的靠建设极速产业链而在市场中屹立不倒的企业却默默的经营着自己门庭若市的店铺，冷眼旁观着服装行业发生的一切。ZARA到底拥有怎样的绝招？它究竟在哪些环节领先行业？它又是如何打造属于自己的快时尚极速产业链的呢？
ZARA：快时尚极速产业链是如何炼成的？
■石章强 叶建伟
有人说2012年是中国服装业的寒冬，也有人说现在服装业的库存，中国人白穿3年都穿不完，相信大多数人听到这个说法会倒抽一口凉气，随即反应过来的是“那为什么现在衣服还这么贵？”，这是因为2012年仅22家A股服装类上市公司第三季度的存货总量就达到了惊人的382亿元。在这个数字爆出之前，上半年42家服装企业总积压库存483亿元的状况已经令人咋舌。库存就意味着无止尽的成本投入，这种库存量已经成了不可能完成的任务，正在把中国的服装企业拉进万劫不复的深渊。
在这种大现象的背后，越来越多的目光转向了ZARA这样靠建设极速产业链而在市场中逆势上扬的企业，越来越多的企业也开始关注和研究ZARA模式，ZARA到底拥有怎样的绝招？别人是否可以模仿？是我们现在要探究的问题。
“耐克模式”不能只是“Just do it”！
如果说市场出了什么错，导致服装企业集体“消化不良”，那么企业只需耐心等待即可，危机自然会慢慢化解，可是传统的中国企业急功近利的心态是导致这次库存危机大爆发的根源所在，曾经支撑全球服装业繁荣发展的“耐克模式”在中国出错了，这种典型的“轻资产运营模式”现在在中国有点儿水土不服。简单的把生产、物流等环节外包，一味的降低企业运营成本来实现企业在渠道上的快速扩张，这种企业在消费市场需求旺盛的时候还可以快活几年，当市场需求趋于平稳、外部竞争激烈的时候，这种企业就会发现自己根本没有足够的供应链管理能力来提高整个供应链的市场响应速度和应对变化的能力。“耐克”能成功一方面是发展机遇和强大的管理能力，另一方面是因为它是“耐克”。“没有那金刚钻，就不要揽这瓷器活”，“耐克“在全球快速扩张以后，支持其平稳发展的就是强大的品牌支撑，而中国还没有几家企业能够有足够强大的品牌知名度来实现溢价。当这种情况不能实现的时候，企业乃至整个产业链条面临的就是巨大的库存和滞销。现在我国服装企业整体面临困境的时候，是否该思考一下，行业的未来发展方向在哪里？下一步该怎么走？
我们一直在说ZARA是平价快时尚，这5个字说起来容易，做起来何其难，究竟如何才能做到“平价”和“快”。首先要找准自己的定位，现在市面上存在的知名服装品牌一般都是以设计为导向，以产品的差异化设计来进行品牌定位和差异化竞争，新产品的推出都会配合大量的广告宣传来给消费者“洗脑“，从而在市场上创造一种流行，给消费者制造一种需求，这种模式下就需要企业对产品的研发、设计和传播投入大量的人力和物力，不过这种模式下难免出现消费者不买账的情况，预测失误是最直接的库存来源。而ZARA则是反其道而行之，不需要去引领时尚，只需要在第一时间了解和确定消费者的需求，然后想尽办法以最快的速度迎合消费者的需求即可。这就对ZARA的快速反应能力提出了很高的要求，恰恰ZARA的快速反应能力是支撑这家企业一直在世界范围内扩张的基础。
极速信息转换能力
所谓信息转换能力就是指ZARA在对消费市场中正在流行和即将流行的趋势和指标进行吸收消化，第一时间生产出成品来满足消费者需求的能力。所以说ZARA并不需要顶尖的艺术大师来指点江山，其他品牌的设计大师就是ZARA的设计大师，ZARA所需要做好的就是关注和跟随。ZARA的设计人员的工作范畴已经超越了狭义的服装设计概念，他们要无时无刻的关注消费市场的流行趋势，通过各种各样的信息来定义产品生命周期，不断的将信息转换成设计和订单交给供应商，完成小批量多批次的生产。
ZARA设计团队每天都会出现在电影院、酒吧、街头、各种时装发布会的现场，从各种各样的时尚潮流信息来源中捕捉与汇总当前的潮流指标，因为时尚最大的特点就是变化，消费者总是会根据一个潮流热点进行跟风般的追随，企业一点点的落后就会给竞争对手留下巨大的机会，所以ZARA总是能在第一时间把信息变成产品，ZARA的设计师与其说是设计，不如说是模仿与修改的大师，尽管ZARA每年要面对巨额的版权罚款，即使这样也无法阻止ZARA坚定不移的坚持这种设计策略。
极速供应链生产能力
ZARA的极速供应链模式可以说是一种混合模式，既有传统的外包流程，也有公司内部整合上下游一体生产的流程。首先在生产小批量约束下，ZARA对新潮流最敏感的款式采用垂直一体化生产，从设计到生产都在ZARA内部完成，从质量和速度都能有很好的控制，虽然成本有所上升，价格对于追求最新最快的时尚人群来说并不能起到决定性的影响作用。其次ZARA把潮流敏感部分外包给市场就近的供应商，这一部分毕竟对时效性有很高的要求，所以保证速度是第一位的，“平价快时尚”的“快时尚”部分被体现的淋漓尽致。更多对价格敏感而不是对潮流敏感的基本款式，外包给亚洲供应商，这时各种低成本生产让ZARA的“平价”的特性就体现出来了。最后ZARA的自有工厂按照服装类型实行高度自动化和专业化，并且集中在生产过程中的资本密集型环节，如样式设计、剪裁、加工和检验等。在这个基础下的极速供应链构建对各个环节的联通和信息处理能力提出了极高的要求。
到底极速供应链的构成模式是怎样的？为什么要构建极速供应链？
构建极速供应链最简单的原因其实就是尽可能的减少长鞭效应也就是一种虚假的繁荣。在传统信息传递过程中一个订单信息的发出，在往上游供应商传递时每一级都会产生一个安全库存以备不时之需，经过4至5级的传递，最上游供应商接收到的信息往往是被放大了10倍的需求量，这样在供应链的每一级都会产生巨大的库存，尤其是最上游的供应商更是苦不堪言。库存在企业日常经营中消耗着巨大的人力财力，一般生产型企业每年都要从营业额中拿出将近15%来管理库存，这个数字简直大的惊人。现在我国的服装企业由于巨大库存量就在承受着这样巨额的成本压力。极速供应链的构建能够快速有效的削减供应链各个环节的库存费用和管理费用。
极速供应链的构成是一个复杂的过程，其中包括信息收集、计划、执行。现在我国企业中很流行的ERP系统不过仅仅是针对企业内部库存、订单、财务等数据进行的整体整合管理的工具和方法罢了。对于企业外部信息的收集还是要借助互联网、B2B平台才能实现。在计划环节，企业内部会根据外勤人员反馈回来的市场数据进行分析和研究，然后安排各种计划产生需求计划、生产计划、库存计划和采购计划，在这个过程中需要用完整有效的IT系统进行控制。从交货到生产制造、原材料采购，所有环节都是环环相扣的，任何一个环节的执行力薄弱，都会导致库存的积压或者是缺料的产生，所以强大的执行力是极速供应链顺畅运行的基本保证之一，相关IT系统的运用也是提高执行力的保证。
说白了，构建极速供应链最终的目的之一是扩大企业的市场占有率，如果不是为了这个目的，哪个企业肯花这么大的血本去构建这个价格高昂又复杂的供应链系统。在消费市场中顾客对一个品牌的忠诚度是决定这个品牌市场占有率有重要的指标之一，而这个忠诚度恰恰是消费者每一次消费过程中的满意度所决定的。传统企业往往会把自己的注意力集中在如何实现把正确的产品送到正确的地方，而极速供应链模式下的企业则更多的关注了怎样在正确的时间把正确的产品送到正确的地点。这个所谓的正确时间就是指消费者在需要某种东西的时候正好能买到，在消费过程中，消费者支出的不只只是人民币，时间成本也是消费者支付成本之一。而产品的质量、产品的个性化程度以及服务水平都是消费者在消费过程中所获得的满足感也就是价值，当消费者能以最低的成本获得最高的价值和满意度，那么消费者肯定对这个品牌忠贞不二，市场占有率自然就上去了。
另一方面，极速供应链在时间上的控制都能有效的减少成本的产生，新产品上市周期缩短以后，产品上市的风险和成本都会降低很多，相对应的原材料、在制品和成品的库存水平也会降低；整个供应链效率提高以后，各方面的管理费用、劳动力和设备成本也会随之降低；小批量多批次的柔性生产会减少产品多样化成本；整个系统在加快资金周转速度的同时，可以很好的降低资金成本。因此，缩短供应链的前置时间减少了供应链总成本，使供应链能够获得更大的销售利润，从而提高了供应链创造利润的能力。
但是极速供应链在构建的过程中会面临一些问题：重中之重是技术整合问题，但是企业往往都是自私的，只会根据自身情况订制ERP系统而不是按照整个供应链系统构建，这样会导致整个供应链系统失调，信息流动受阻，牛头不对马嘴的情况经常出现。其次是组织结构问题，管理无组织，领导无权威是其最大软肋，各个供应链企业容易做出一些符合自身利益而又有碍于整个供应链正常运作的决策。最后是成本与速度问题，提高对大幅度需求变动的反应能力，就必须提高生产能力，产品成本就会随之增加，从而导致供应链盈利水平的下降，每一种提高反应能力的战略都会付出额外的成本。
当ZARA成功运作极速供应链把曾经的服装连锁业的老大GAP挤下王座的时候，我们应该要知道ZARA究竟是哪些环节上领先一步。
ZARA的成功不是消费者赋予的，而是自己争取的，在现阶段市场环境下，ZARA供应链流程上的创新是ZARA不断向前的基石。把款式设计与物料分开是ZARA的重大流程创新之一，ZARA从来不会一开始就把当季预计销售量全部生产备货，虽说做最充分的准备是一种成功之道，但是在服装行业来说，这是再愚蠢不过的行为了，因为这样的企业太过高估自己的预测能力。20%的初期生产量已经足够ZARA应付新品上市时的需求，其余的订单是由各个网点的实时信息汇总分析而来，这样即使前期预测失误，对于ZARA来说，20%的库存消化起来简直不费吹灰之力。而那些过高的指望自己预测能力的公司，一旦预测失误，他们要面对的就是永远处理不完的库存。
ZARA 的另一创新点则是直接由零售网点根据不同地区的需求量直接向总部下采购订单， 在这个过程中ZARA的店长被赋予了极大的权利和义务，他们决定着ZARA对于本地区的需求预测。而GAP通常是通过订货会汇总需求量，由于物料供应问题，通常没补货机会。这种传统的订货会方式不仅有一定的滞后性而且容易造成需求预测偏差，一旦产生供大于求的情况，就会发生库存积压、产品滞销的情况，企业也无法对消费者随时变化的需求做出快速的反应。GAP 公司设计、决策最后到订货会的流程远比ZARA 拖沓，光是反反复复和远在中国的加工厂确认样品就得耗费大量的时间。反观ZARA 从设计到决策的过程是在自己的本部完成，所需的物料也可以利用总部已有的物料或是在本部周边进行采购后制作样品。就算GAP的订单确定了，生产还是不能马上开始，染色这个过程也是要在GAP、加工厂和原料供应商之间反复确认和修改才能正式染色，和远在亚洲的加工厂反复沟通的流程同样费时费力，在这里GAP又比ZARA慢了一步。
ZARA的生产主要都在总部的周边完成，所以特别容易进行品质控制。而GAP的加工厂多安排在劳动力低廉的亚洲地区，要进行品质控制，GAP只能通过远程遥控的方式进行，不仅费力，效果也很难达到ZARA的水平。
一般的服装企业都是利用外部物流系统来完成产品和原材料的配送和运输，而ZARA更多的则是利用自建的物流系统来完成快速准确的配送和运输，这样做虽然前期投资很大，但是容易起到一劳永逸的效果。
ZARA一直被称为服装界的DELL，这其中的原因由此可见，当中国服装产业普遍面临困境的时候，ZARA代表的这种产业链模式确实值得其他企业思考和学习，但是这种学习并不是简单的模仿，中国企业首先要做的是对自己实际情况的思考和调整，生搬硬套的模式只能让企业越陷越深。
（本文原载于《销售与市场》2013年第4期。作者石章强系上海锦坤文化发展集团创始人、上海现代服务业联合会品牌专委会副主任兼秘书长，叶建伟系上海锦坤文化发展集团高级咨询师。公众微信：锦坤品牌营销；微博：@锦坤石章强、@锦坤品牌营销；电邮：shizhangqiang@sohu.com）
