★【网友：水色羽毛问题】
我的便利店是开在两个小区之间的马路上，平时人气不是特别旺，便利店总面积是44，楼上44平时可以用来堆货，我们小店日流水大概4000元左右，每个月是12W营业额，毛利15%，房租4500元（每月），请了两个员工工资共3000元（每月），但现在的情况是斜对面开了一家大型连锁的，一口气吃了5间门面，面积大概是150-200平米，他的租金20万一年，七八个员工，说实话，我一直不是很明白，这是明摆着亏损的事情，但是人家已经做了，我必须要做好应对措施，我该怎么去面对这种竞争？
☆【我来试答】
便利店有一个粗略测量指标，那就是便利店的每月平均日销售额≥月租金。
你的月租金是4500，日均销售是4000元，说明在经营上还是有压力的。能持续经营下去，不知可有员工保险福利？对面开的所谓的大型连锁，也不过200平方左右，也还是属于便利店类型。对方的房租20万一年，对方每天的销售额达到16700元左右，经营就比较安全。这个营业额大概是你目前的四倍，可对方的营业面积是你营业面积的五倍，相同的竞争条件下，你会处于弱势。
波特五力分析模型与一般战略的关系
行业内的五种力量 | 一般战略 | ||
成本领先战略 | 产品差异化战略 | 集中战略 | |
潜在的进入者： 进入障碍 | 具备杀价能力，以防止潜在的进入者 | 培育顾客忠诚度以打击潜在竞争者的信心 | 建立核心能力以阻止潜在竞争者的进入 |
消费者 买方侃价能力 | 具备像大买家出更低价格的能力 | 因为选择范围小而削弱了买家的谈判能力 | 因为没有选择范围，而使买家丧失谈判能力 |
供货商：供方侃价能力 | 更好的抑制大卖家的侃价能力 | 更好的将供方的涨价部分转移到顾客 | 进货量低，供方的侃价能力就高 |
替代产品： 替代产品的威胁 | 能够利用低价抵御替代品 | 顾客习惯了一种产品或服务降低了替代品的威胁 | 特殊的产品和核心能力能够降低替代品的威胁 |
行业内对手的竞争： 竞争者的实力 | 能更好的进行价格竞争 | 品牌忠诚度能使顾客不理睬竞争对手 | 竞争对手无法满足集中差异化的顾客 |
波特的价值链分析，以经营活动为“基本活动”，却把人员管理作为“辅助活动”来定位。以西方这样的方法进行战略管理，只见事不见人，以工作为主体而不是以人为本，没有能动性，在战略选择上，也只能是三选一的方法，比较死板，充其量只是术的层面，而不是道的层面。
二、孙子的战略一角
中国文化历来讲求“以人为本”，相对于中国传统文化对竞争战略的认识，讲究事在人为，顺天应人。就拿孙子兵法中的计篇来讲，以人为本是很明显的。
孙子的《始计第一》就能看出这种思想。
【部分原文】
孙子曰：兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。
故经之以五事，校之以七计，而索其情：一曰道，二曰天，三曰地，四曰将，五曰法。道者，令民于上同意，可与之死，可与之生，而不危也；天者，阴阳、寒暑、时制也；地者，远近、险易、广狭、死生也；将者，智、信、仁、勇、严也；法者，曲制、官道、主用也。凡此五者，将莫不闻，知之者胜，不知之者不胜。故校之以计，而索其情，曰：主孰有道？将孰有能？天地孰得？法令孰行？兵众孰强？士卒孰练？赏罚孰明？吾以此知胜负矣。
孙武竞争战略的五个不变的核心要素：五事定五胜
五事 | 含义 （原文） | 演绎 （用于竞争） | 说明 | 五胜 |
道 | 道者，令民于上同意，可与之死，可与之生，而不危也； | 是指管理者和员工目标相同，利益统一，可以步调一致，而不会惧怕竞争。 | 讲求人的主观意愿 | 上下同欲者胜 人和：人心齐，泰山移 |
天 | 天者，阴阳、寒暑、时制也； | 即天时，进入的时机、营业时间等 | 把握合适的时机 | 知可以战与不可以战者胜 天时地利 |
地 | 地者，远近、险易、广狭、死生也； | 店铺的立地条件 | 占据有利的地势 | |
将 | 将者，智、信、仁、勇、严也； | 主管的管理能力 | 有得力的主管 | 以虞待不虞者胜， 将能而君不御者胜 |
法 | 法者，曲制、官道、主用也。 | 管理能力、规章制度的适应性 | 有可行的制度 | 识众寡之用者胜 |
孙子的竞争战略分析：七计
七计 | 推理：便利店 | 新开超市 | 说明 |
主孰有道？ 哪一方的君主是有道明君，能得民心？ | ●对所请两位员工，你关心他们吗？ ●他们的待遇在当地有优势吗？ ●你能与员工同甘共苦吗？ | ●是连锁型的，还是新开的？ ●待遇如何？规范吗？有无社会保险
| ●如果员工的待遇低，又没有保险，而新开的待遇高，有社会福利，员工可能会加盟到新开超市去 |
将孰有能？ 哪一方的将领更有能力？ | ●你自己管理日常经营，还是放手让员工自我管理？ ●他们的能力如何？ | ●超市员工都是新手，还是从总部培训后上岗的？ | ●你的管理是否得心应手? |
天地孰得？ 哪一方占有天时地利？ | ●你自己先期进入，给你带来了哪些优势？ ●你的店铺位置比对方有没有优势 | ●新进入者，有哪些后发优势？环境新、品种多，管理手段先进不，还是其它？ ●位置的优劣情况？ | ●发挥你了解顾客的优势； ●发挥你的灵活性，错开营业时间； |
法令孰行？ 哪一方的法令更能严格执行？ | ●你店里的管理制度可有章法？ | ●对方是如何管理的 | ●总结自己的管理经验，进行提升 |
兵众孰强？ 哪一方资源更充足，兵员装备更精良？ | ●你的员工能当将才用吗？ | ●对方的员工是什么水平？ | ●加强学习，培训你的员工 |
士卒孰练？ 哪一方的士兵训练更有战斗力？ | ●你的员工是负责店里所有事务，还是几个节点？ | ●对方的员工是临时招聘来的，还是从其它店里抽调来的？ | ●能否放手让员工管理，独当一面？ |
赏罚孰明？ 哪一方的赏罚更公正严明？ | ●你的经营与激励措施如何 | ●对方的管理措施是什么？是基本工资，还是有基本也有浮动奖励？ | ●对员工的努力，要给予回报 |
三、应对措施
向孙子借智慧
【原文】故上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。
说明：所以上等的军事行动是用谋略挫败敌方的战略意图或战争行为，其次就是用外交战胜敌人，再次是用武力击败敌军，最下之策是攻打敌人的城池。
在问题中，新开超市必将是通过“攻城略地”的方式，来瓜分原有的消费市场。这个策略是下下策，你就应用上上策的 “谋略”来与之竞争。
【原文】故用兵之法，十则围之，五则攻之，倍则分之，敌则能战之，少则能逃之，不若则能避之。故小敌之坚，大敌之擒也。
说明：所以用兵的原则是：我十倍于敌，就实施围歼，五倍于敌就实施进攻，两倍于敌就要分割敌军，势均力敌则设法抗击，兵力少就逃离正面冲突，兵力弱于敌人就设法避开。所以弱小的一方若死拼固守，那就会成为强大敌人的俘虏。
从实力上来说，你肯定是比不过新开超市的，你只有两名员工，对方八名，只好“少则能逃之，不若则能避之”，不与之进行正面竞争，打价格战，并且设法避开对方的竞争。
借智于我们的老祖宗，思路推理了这么多，具体你如何应对呢？提点浅陋的建议：
1、解剖麻雀，知已知彼。先是根据孙子的七计，分析对方，把对方当麻雀一样，设计解剖，做到知已知彼，然后，结合自己的能力，酌情参考以下几点：
2、得人心，关心你的顾客，进行感情营销，
3、少则能逃之，打游击战。
4、不若则能避之，做深你的专长。
5、不走西方的打死靶的分析型战略路径，而是向我们的老祖宗借智慧，向先进学习，发挥人的能动作用，打飞靶。
针对打游击战，要结合你对周边顾客的熟悉情况，与小区居民的感情，开展诸如送货上门、一定距离范围内配送上门、电话送货，为周边居民帮困解忧，寄放小区居民的快递包裹之类的，以服务为主线，发挥好你自主经营的灵活性，克服你的营业面积小的不足。
或者，针对对方没有的经营品种，如生鲜，可通过错开营业时间，提前销售，保持新鲜度。
做深你的专长，不求全而求精。结合你经年的经营积累，你知道你的主营商品是什么，哪个季节哪种产品好卖，你就加大这方面的产品线深度，把这一品项做精做细。
打飞靶。适应季节、适应周边顾客的需要，如学�；疃�、小区节庆、婚礼、搬家等大事，及时调整你的经营商品，适应周边顾客的需求，担当小区的后勤保障部的角色。
当然，易经、鬼谷子，还有其它兵书，包括诸子百家的著作当中，在竞争方面都有很高明的观点，自己还是门外汉，不了解当中的精要，贻笑大方了。
价格战万万打不得！知己知彼百战百胜~
其实小便利店的缺点很明显，也是目前国内便利店主要存在的问题。
1、同质经营
2、无物流配送导致商品价格偏高，毛利过低。
3、商品单一
4、服务延伸不全面
以上几点以敝人的观点来看，解决方法有这么几点。
1、做好数据统计，电脑有木有？收银箱有木有？扫码枪有木有？都有的话很简单啦，做一下统计，一目了然。根据统计数据做出营销策略。做到别人有的我有，别人没有的我有。蔬菜不能卖？小型的生活用品不能卖？上某宝看看热销商品能搞几件回来卖卖不行么？
2、3：这两点是非常蛋疼的，要么加盟连锁，要么找第三方物流，其次多留心查看商品市价，应为经销商报的价格差异很大~
4、服务么�？辞宄约嚎氖巧兜辏憷甑谋憷郧胱龀隼矗热挥行枨缶陀猩鈤增值服务开起来~打打感情牌~服务围绕便民，自然人气就高了~人气带来的收益大家可以想象~
OVER~
