在坊间传言了一年多后，中国本土零售大亨华润“拿下”乐购的“戏码”终于要上演了。

　　8月9日，华润创业和TESCO(乐购)英国总部同时发布公告称，双方已签署谅解备忘录，利用各自的零售资源组建合资公司。华润创业占股80%，乐购占股20%。

　　TESCO“体面”撤退的前戏？

　　按照华润创业和乐购的公告，“合资”是双方一致的标准表述。

　　“合资公司如果成立，将成为双方于内地、香港及澳门经营大卖场、超级市场、便利店、现购自运及酒类专卖店之独一平台。”华润创业在香港港交所公告称。

　　但是，目前披露的备忘录也显示，华润和乐购成立的合资公司将“拿进”乐购在华所有门店，却只装进华润万家一半多的门店。

　　公告称，华创旗下华润万家在中国内地和香港的2986家门店以及TESCO在华的131家大卖场门店和购物中心将成为双方整合的业务。而截至2012年底，华润万家公开披露的门店数为4398家。

　　对此，记者分别致电华润万家公关部和TESCO中国区公关部相关负责人，双方都未能予以解释。

　　业内人士认为，TESCO全部门店被归并新合资公司，且仅为20%的少数股权比例来看，双方地位的强弱对比在未来的合作中已显而易见，乐购注定丧失合资公司的控制权和战略话语权，不太可能是笔长期投资。

　　对此，乐购中国方面表示，乐购将指派两位成员进入合资企业董事会，不仅将享有股东的权利，也将有企业管理权。

　　“合资不过是乐购逐步撤退中国市场的一种体面说法”，业内人士表示，从华润过往一贯品牌强势主导的并购操作手法来看，双方合并后的公司不太可能采用双品牌，乐购品牌可能被迫消失中国。目前，华润诸多的零售并购案中，仅对苏果超市和太平洋咖啡仍保留了品牌名。

　　对未来乐购的归属，TESCO中国区相关负责人告诉记者，目前还仅仅是签署备忘录，除已披露内容外，更多合作细节尚待商谈确定。

　　而相比未来品牌的留存与否，乐购相关负责人更愿意强调的是，乐购和华润的合资公司销售规模的叠加，将使得乐购一跃成为中国最大的综合零售商。“合资公司将创造年销售高达100亿英镑左右的规模。”

　　据中国连锁经营协会2012年中国快速消费品连锁百强报告，乐购不敌高鑫零售、沃尔玛、家乐福等外资零售同行，也被永辉超市、联华超市等本土内资零售企业围攻，乐购仅排第8位。

　　此前，TESCO中国两任首席执行官陶迩康(Ken Towle)和施敦庭(Tim A shdown)都雄心勃勃放言，中国市场的规模在整个全球市场中都是独一无二的，TESCO中国在华要赶超沃尔玛和家乐福。

　　但20%的股权占比，显然是将昔日的冠军梦想大打了折扣。

　　“乐购被华润收购的可能性更大些，从入股20%的股权占比来看，未来通过合资做大市场再翻盘的可能性不大。”上海尚益咨询总经理胡春才在接受记者采访时表示，作为排名世界第三的跨国零售巨头，从入华的2004年至今，TESCO乐购在华的运营实际上一直没找到感觉。

　　与沃尔玛、家乐福均先自开门店洞悉和打开中国市场，后续在中国运营成熟后补以收购门店的扩张路径不同，2004年TESCO是采取了30-40倍的高溢价收购台资顶新国际集团旗下乐购超市门店的方式敲开了中国市场大门。

　　胡春才认为，TESCO并未经过自身模式在中国零售市场的点滴积累和“摸爬滚打”，就直接“跨一步”并购，虽简单快速，但缺乏对中国市场的了解，缺乏核心管理团队的培育和准备，使发展缺失了根基，为后期运营整合的冲突和失败埋下了隐患。

　　从2011年起，TESCO在华部分门店的关闭就系前期收购的乐购门店结构和选址硬伤。

　　而曾在TESCO地产部和Express便利店都任职过的WOWO董事长汤耀华更透露，保守的英国文化使TESCO对中国零售市场的理解产生错误。“TESCO进入中国没有扎实的经验与团队根基，但试图用复杂的发展审批流程来管控风险，反复静态化的项目论证，无视中国零售市场发展特性，耗费了发展动能与势能，将大量优质项目拱手相让。”

　　胡春才指出，从TESCO战略布局以超市为主，到投资开发购物中心为主到地产部门裁撤的政策风云变幻，到中国区高管人员走马灯似的更迭，都暴露了英国人管理的僵化、文化基因的磨合。去年12月，乐购承认在中国区进行人员调整。与此同时，乐购去年共关店5家，今年上半年又关店1家。

　　从外部环境上看，TESCO逐步撤出中国市场与其海外市场亏损不无关系。TESCO去年退出日本市场，今年宣布退出美国市场，业内人士认为，海外市场亏损使得TESCO英国本土业务吃紧，由此无资金实力发展中国市场。

　　今年4月，TESCO公告称，截至今年2月23日，公司营业利润下滑13%至34.5亿英镑(约合52.9亿美元)，此为20年来TESCO首次年度利润下滑。

　　之后一个月，TESCO集团行政总裁菲利普克拉克(Philip Clarke)就公开坦言，乐购一直在“努力降低中国市场所占用的资金规模”，承认乐购确实有成立合资公司的计划。

　　央企华润修补“软肋”

　　对于华润而言，眼下无论怎样看，和乐购的合资似乎都是一笔名利双收的“买卖”。

　　尽管双方的合作交易还只是一纸不具法律效力的备忘录，还必须经过尽职调查和最终的合作协议签署，其中必然涉及后续品牌、投资业务分工等一系列相关核心问题的探讨、退步、共识达成，按TESCO披露的协议达成时间表预计将至2014年中期。

　　但“借合资，华润一举将乐购在华的130多家大卖场和购物中心收归囊中，并且很多是位置很不错的门店，华润大卖场和购物中心的规模优势瞬间凸显。”业内人士说，本就拥有230多家大卖场的华润，门店数目大大增加，规模优势带来的成本优势和采购优势将明显增加。

　　实际上，资本并购一直是央企华润的擅长。

　　2002年，华润以全面收购万佳百货起步，先后拿下苏果超市、宁波慈客隆超市、天津家世界超市、西安爱家连锁超市、无锡永安超市、广州宏城超市107家门店、深圳民润超市80多家门店。最近两年，华润还将江西洪客隆百货和鞍山泰纳龙超市2家门店收购。

　　通过一系列并购，华润创业旗下华润万家成为国内快消品连锁百强门店和销售的“双料一哥”，但在大卖场业态上，无论门店数还是市场占有率都落后于高鑫零售。据Kantar Worldpanel常年的动态监测，近两年，高鑫零售和沃尔玛的市场占有率一直排在华润万家之前，只是在今年二季度，华润万家才超过沃尔玛成为第二名。华润便利店也没有明显优势。

　　而在首都经贸大学市场营销系主任、教授陈立平看来，华润最为看重乐购的是其国际采购资源、国际零售经验和供应链的整合能力。

　　“显然，华润并非没有全盘收购的野心，但最终‘二八占股’说明TESCO方不想撤出，华润也更在于整合供应链资源。”陈立平认为，华润和乐购的合资，前者有资金、有中国网点优势、有本土人脉关系、有对中国市场客户更洞悉的本土市场优势，后者有全球零售经验、国际采购规模及供应链技术，双方的有效整合值得期待。

　　“华润虽然网点规模庞大，但也有自己的软肋，其进口商品单调，店铺盈利性差。”陈立平表示，TESCO在引进欧洲高档酒水、食品方面，颇有国际采购优势，供应链资源的共享，有助于华润旗下高端超市盈利能力增强，并借助TESCO国际网络在世界范围内组织商品，打造最有增长潜力的适应中国中产阶级生活需求的零售业。

　　同时，陈立平认为，中国零售市场急速国际化、人口结构巨变，传统大卖场业态已经没有太多的发展空间，双方很可能进一步深耕便利店或是进军小型食品超市。乐购从2008年开始已在国内试水便利店业态，同时网上超市的布局也开始了。

　　家得利超市总裁陈静阳认为，乐购特别在上海、华东市场能填补华润有些空白的区域。“虽然乐购有些门店还处于亏损，但这与当前的成本上涨、消费低迷等大环境不无关系，TESCO本身的管理能力不差。”陈静阳如是说。

　　8月12日，TESCO中国区首席执行官鲍睿琪在发给门店中层管理人员的邮件中也表示，乐购与华润组建合资公司的意图，也在于通过打造中国领先的多业态零售商，让合资双方更快的发展，并拥有更强的盈利能力。

　　不过，业内人士也指出，华润“大手笔”方向是对的，但也可能出现管理融合的难题，沃尔玛收购好又多花了8年才整合完成，并且至今说不上成功，华润如何在整合的过程中将TESCO好的国际零售管理经验学到家将会经历长路。而以往迹象显现，华润万家近年来在各地收购的零售企业还存在“连而不锁”、管理各自为政的问题。

　　记者手记
　　洗牌整合期加速到来

　　还记得，去年，在第14届中国连锁业全体会议上，华润万家首席执行官洪杰放言，中国零售业市场归根结底是中国本土企业的天下。

　　眼下，乐购的即将被并购俨然成为当时洪杰豪言壮语的最好注脚。

　　业内人士饶有兴趣开始探究的是，若顺利拿下乐购，央企华润的下一站或就是鲸吞百佳超市。若华润和乐购的合资公司联手竞购下百佳超市，其就将坐上香港超市的第一把交椅。

　　但华润对乐购可能达成的合资并购案，透露的信号显然不仅仅是这些。

　　作为世界排名第三的国际零售巨头，背靠央企华润，虽只持有20%的股份，但其业务增长、回报获取以及压力风险将获得平衡。

　　而业内人士认为，在国际经济形势不确定性存在的情况下，诸如TESCO这样更为审慎进行资本分配、追求可盈利的路径将成为未来外资零售商的集体行为，以往高举高打不计成本的快速开店扩张将成为过去。

　　因为TESCO并非孤案。法国家乐福也正面临销量下降或停滞的问题。日前也是不断被传言的是，家乐福正在考虑上市或者在中国或台湾进行业务合并，而韩国乐天玛特也被传言被中粮收购。

　　不过，可以发现，相比此前国内本土零售商的“地方军”成为被并购的主流，如此前乐天玛特收购万客隆，TESCO收购乐购，沃尔玛收购好又多，家乐福并购河北保龙仓，外资零售巨头并购地方区域龙头的热潮，本土零售商和外资零售商的竞争格局正在悄然扭转，本土与外资零售商开始攻防互换。

　　“中国零售业已走到了整合的关口，外资零售与本土零售商的对决由此前的高歌猛进转入反攻为守，本土企业逆势而上转守为攻。”胡春才也如是说。

　　外资零售商刚来到中国时，本土连锁超市非常落后甚至根本不存在。但是随着中国的发展，国外连锁超市的吸引力衰退了，未来需求潜力也诱使本土零售商反而加大加快开店步伐，从而竞争趋于白热化，压低行业利润。

　　2011年，福建新华都和永辉超市先后“瓜分”韩国易买得；苏宁对日本乐购仕的并购也就有了整合供应链的先见之识。

　　陈静阳表示，尽管企业融合并非易事，但不可抵挡的趋势是，未来几年，国内零售业会像美国市场一样，通过不断的市场并购整合，出现由几家大型零售企业主导市场的寡头局面，中国零售业的寡头并购高发期已经到来。

　　不过，也有些人士对本土和外资零售的竞争格局判断更为理性。中国连锁经营协会副秘书长杨青松在接受记者采访时表示，中国零售市场业绩普遍下滑，日子难过，华润乐购各自优势互补、利润最大化是不错的选择。

　　在杨青松看来，本土和外资零售商暂时还难称攻防互换，因为双方都处于相同的特殊市场环境下，面对经营的共性难和处于转折期的行业，本土和外资零售企业只是都站在了同一个新的起跑线上。
　　（中国商报 记者：颜菊阳）