百盛百货正式撤离石家庄 传统百货二线岌岌可危 
石家庄百盛已经在9月1日正式关店（图片来源：新金融观察报）
败走石家庄的零售业巨头名单（信息来源：新金融观察报）
8月31日，石家庄百盛正式停止营业，这已经是这家业绩持续下滑的零售巨头一年内在华关闭的第四家门店。显然，即便年至耄耋的创始人再度出山，百盛中国至今仍无法找回昔日的光环。
门店关闭
超市空空如也的货架、商场随处可见的“SALE”、屈指可数的顾客……闭店前的石家庄百盛，似乎处处透露着凄凉。
“今天这场面已经算是‘火热’的了。”一位消费者向记者表示，自从接到了百盛发给会员的短信，不少消费者特意赶来“扫货”及兑换积分。
该消费者随后向新金融记者展示了百盛发出的短信——亲爱的百盛会员：感谢您对石家庄百盛一直以来的信任与支持，由于发展战略调整，决定自2013年8月31日正式闭店，9月1日起终止经营……而正是此条消息释放出来之后，“这才有了现在的人气”。
一位服装品牌销售人员同样向新金融记者证实了该说法：“这两天几乎每家店里边都有顾客来试衣服，以前还真不这样。好像就是从宣布关店开始，顾客多了，销量也大了。不过感觉不少人是冲着关店‘捡’便宜来的。”
如上述销售人员所言，这不得不说是石家庄百盛的尴尬。而更尴尬的在于，百盛不被当地消费者买账已经不是第一次了。
百盛隶属马来西亚最大的集团公司金狮集团，早在1995年，其就入驻石家庄于现在中山路的国贸中心处，成为比北国、东购更早进入石家庄的百货商场。凭借地理位置优越、高端品牌入驻及营销理念先进等优势，初入石家庄的百盛曾备受期待。然而，仅仅3年时间，百盛便因“治理结构的缺陷”而败走石家庄。
蛰伏10年，百盛方卷土重来。2009年，百盛第二次进驻石家庄，将营地扎在了�；髀返耐蛳筇斐晒何镏行哪�。遗憾的是，其仍旧难逃不温不火的厄运，以致苦撑4年后，再度折戟。
“位置偏、地方小、品牌少、宣传不到位，对顾客来说没有太大吸引力。那没吸引力自然就没人来，没人来他们就没钱赚呗。”上述消费者坦言，百盛在石家庄的两进两出，其实很“理所当然”。
河北省商业联合会秘书长曹润亭也认可这种盈利难题的说法，在其看来，百盛之所以关店，最直接原因是盈利达不到预期。
对此疑问，百盛方面并没有给出正面回答。一位百盛中国内部人士仅向新金融记者表示，“这是集团的战略调整”。
不过，从新东家万象天成的言谈中，仍可窥见百盛败退的原因。在百盛宣布退出之后，万象天成召开了新闻媒体通气会，在指出百盛退出属于其集团的战略调整的同时，也委婉表示，“现在年轻人的消费习惯与上一代人已有所差别，从物质层面的需求转向了精神层面的需求，消费需求决定了业态，这个改变逼着零售业也不得不改变，这是市场化的正常规律。百盛的退出或许是件好事，有利于万象天成进行全面的调整和布局，打造全新版本的城市综合体”。
言下之意，石家庄百盛已经开始“落伍”了。
在华疲软
石家庄百盛的关闭，并不是个例。
自去年6月起，百盛贵阳鲜花店、上海虹桥店、贵阳金凤凰店先后关闭，算上今日的石家庄店，百盛在最近一年内的关店数字已升至4家。
“说盈利情况不佳吧，肯定有这方面原因，但你要说生意差到连关4店来止损吧，其实也不至于。所以我觉得百盛的调整还是和重新出山的创始人钟廷森的战略调整有关。”长期关注商业地产的小蒋如此向新金融记者表示。
按照小蒋的观点，百盛的转折点发生在3个月前。6月1日，作为将百盛集团引入中国的负责人、年至70的百盛创始人钟廷森再掌帅印，正式出任百盛执行董事兼主席。而这完全是计划之外的事情——2005年，钟廷森将执行董事的指挥棒交给了侄子钟荣俊，自己则出任非执行董事，并于2011年11月进行了为期3年的续约。按照委任书，钟廷森的非执行董事合同要到2014年11月才到期。
也正是钟廷森的再度出山，拉开了百盛中国战略调整的大幕。据了解，钟廷森首先调整的便是中小型百货店，体量在3万平方米以下的百货店，如不盈利，就将面临被收掉的危险。
钟廷森此举并不难理解。毕竟，在百盛入华的上世纪90年代，1万-2万平方米的门店已经可以容纳下当时的品牌并满足消费者的需求，而在如今看来，这些中小型门店已经凸显出了因品牌容纳度有限而导致品牌重叠性高、没有差异化等问题，这使得这些中小门店们不仅难以在业绩贡献率上发挥大作用，甚至反而有可能成为企业包袱。
根据部署，百盛会对全国范围内更多的门店进行调整，包括关闭部分旧门店、新开一些新门店，同时对零售百货的业态进行重新组合。未来，百盛有可能将更多精力投入到面积5万平方米以上的大型门店。
而之所以有这一系列变动，百盛在华业绩的疲软必然是不可绕过的原因之一。百盛是马来西亚最大、最成功的零售连锁集团，1994年，百盛进驻中国零售业市场，成为最早在中国经营时尚百货的外资连锁企业之一。然而，自2007年开始，百盛业绩显露出了滑坡趋势。2005年实现上市的百盛，在经历了2006年销售额增幅达到86.5%的巅峰之后开始一路下滑。去年，其不仅遭遇了上市以来首度净利下滑，甚至连“国内门店数量最多的连锁百货店”头衔也被万达百货夺去。
今年以来，百盛的糟糕业绩仍在持续。百盛最新公布的2013年中期业绩报告显示，截至6月30日，公司净利润仅录得3.25亿元，大跌38%。
“这是不可避免的。新店需要培养，自然不能指望其盈利，但百盛在中国市场的50多家门店，有一半以上是有10年左右店龄的，这部分店面已经非常老化了，竞争力也是大打折扣。”小蒋指出，从内部来看，租金及人工成本的不断上涨极大挤压了百盛的利润，而从外部环境来看，购物中心、电子商务等来自各方面的冲击令市场竞争日趋激烈，“多年来没有什么实质进步动作的百盛，必然会走到今天的地步”。
百货艰难
“我觉得这种关店其实无关百盛的能力，无关管理本身，而是行业大势，是没办法的事情。”流通行业管理咨询专家龚胤全告诉新金融记者，无论企业自身能力、单店管理能力还是精确化管理，百盛也好，伊势丹也好，都是有一定实力的，但是均未能逃脱关店撤退的命运，皆因“百货业态过了‘大势’了”。
事实上，从某种程度而言，百盛的处境的确算得上百货行业的一个缩影。
2012年，零售行业上市公司的营业收入和净利润同比分别增长了12.2%和-7.7%，净利润多年来首次出现负增长。今年上半年，相较网络销售实现8798亿元、获得同比增长79.8%的上佳表现，实体店脚步均放缓了很多，百货业增长10.6%、专业店增长6.8%、超市增长8.1%。
据不完全统计，自半年报披露期来临后，国内百货业中实现两位数净利润增长的公司屈指可数，同时零售企业亏损的数目却明显增多，北京、上海等零售百货业的下滑尤其严重。
如果从百盛败退石家庄、伊势丹撤离沈阳的频频出现来看，传统百货看似在二线城市颇有岌岌可危之势。毕竟，电商对传统百货的冲击在该市场的影响尤为明显。“二线市场首当其冲的一个原因在于，这些市场的消费者仍有很强的价格敏感需求，不像一线城市消费者已经过了对电商这阵风狂热追求的时期，而是更多追求价值、体验、购物式、娱乐式等的消费。”龚胤全如此指出。
而事实上，在一线市场上，百盛这些传统百货们的难度甚至更大。
一方面，挤占传统百货们市场空间的并不只是电商，还有大量小型细分的专卖店，如H&M、ZARA等本该在百货商场内设专柜销售的服装已完全可以摆脱专柜形式开设独立门店等，都是对百货的冲击。
“对于百货来说，它是‘全民皆敌’。”在龚胤全看来，电子商务的冲击、购物中心优质的体验以及大卖场、社区超市细分领域的竞争等都给百货业造成了沉重的竞争压力，对传统百货有着可替代威胁的竞争对手已经太多太多。
另一方面，更艰巨的挑战来自传统百货自身。
“与其抱怨外部环境，不如想想自身问题。我倒觉得百盛等传统百货企业业绩增长放缓的解决办法，还是应该在商业模式上做文章。”小蒋坦言，百货企业仍想靠联营模式闯天下的想法已经变得不切实际。
一直以来，国内传统百货的运营模式多是借鉴早年日本百货的联营模式，即通过出租场地流水扣点当“二房东”的经营模式来盈利。这意味着，企业没有购销资金、买手队伍、买断经营，没有产业链整合，自己也没有产品开发，最多只是做些促销活动，单纯依靠收取租金、扣点及各种费用的“低级”方式生存，难以生成高附加值模式。
以百盛为例，2012年商品销售总额中，来自特许专柜的销售收入比重为90.4%，来自直接销售的比重却仅为9.4%。
这种模式的弊端在于，传统百货们将经营重心放在了选址、建店、招商等前期工作上，对商品和品牌经营无需用心，这种模式缺乏对商品的研发和对时尚流行产品的采购买手，导致了国内百货业商品的品牌结构、品类组合甚至营销手段都基本雷同，行业同质化严重，最终导致商品恶性促销甚至价格战的循环往复，企业盈利能力及生存空间也就愈发缩小。
更致命的硬伤在于，联营模式使百货企业丧失了商品经营能力，离消费者的真实需求和商品供应链越来越远。
“零售行业最后回归本质的话，一定是围绕顾客关注单品的畅销、滞销分析和动向的，所以百货企业还是要转型才行，不是以供应商给的租金多少来决定商场格局，而是根据商圈、消费群体、顾客需求等方面的考量来做单品管理，以顾客消费驱动商品格局。”龚胤全为传统百货支招道。
（新金融观察报 作者：张沙莎） adv_tag
