民营连锁超市在二十年的发展中，似乎已具备了在某些区域与外资超市竞争的优势，实际上却不尽然。在世界四大会计事务所德勤2013年8月22日发布的《中国零售力量2013》研究报告中指出，中国内资零售企业无论在经营能力上，还是毛利率提升能力上都与外资超市相比有很大的差距。德勤中国给出的建议是内资超市要在精细化管理方面进行有效提升。

精细化管理离不开控制，而在控制中处在核心位置的又是防损，一些连收货、退货、报损、调拨、变价等基本流程都操作不规范的企业，还有一些连防损中“易混淆物品”都管理不到位的企业，如何来谈论精细化管理呢？

在对民营连锁超市持续不断的跟踪中，我试图能够梳理出一条民营连锁超市防损发展的路径图，希望能够找到破解民营连锁超市防损落地生根的密码。

结合四年来我在全国十几个省50余家连锁超市做咨询及内训的经验，我发现国内的民营连锁超市在防损的建设上有五个重大缺陷，这五个缺陷可能就是影响民营连锁超市迈向精细化管理的障碍。

[if !supportLists]一、 [endif]缺乏思路

高层目标不清晰？中层不知做什么？基层不知怎么做？这就是民营连锁超市防损的现状。

在企业的初创阶段，以销售为主导快速的发展壮大，争得一席之地，队伍壮大了，人不好带了。门店多了，老板开始玩战略了，战术上的控制却搞得焦头烂额。（老板在天上飞，员工在地上爬！）

规模小的时候，老板面面俱到，尚且能控制。地盘大了，仅凭老板一人的智慧似乎应付不过来了。这个时候，唯一能够弥补老板控制力不足的方法就是建立一个专职的防损组织。然而我们看到的却是老板口头上重视，却看不到丝毫的行动。

很多做防损职业经理人的学生说，老板不重视，防损已经在人前矮了半头，连头都抬不起来，还如何做防损？

我曾经问我的学生，你们企业防损最大的头儿是谁？有的告诉我是防损总监，有的告诉我说是营运总监，也有的说是总经理。我告诉他们，在民营连锁超市，无论企业的规模有多大，防损最大的头儿是老板，这个老板指的是企业的实际所有人，而不是职业经理人。

老板的思路决定了企业的防损定位，老板思路的清晰与否决定了防损的投入和防损目标的设定。遗憾的是，老板可能是战略大师、管理大师、培训大师、人际大师，但不一定是控制大师?老板熟悉经营指标、熟悉费用指标，但对防损的指标能够清清楚楚、明明白白讲清楚的又有几个？

民营连锁超市防损的重大缺陷主要存在于以老板为首的高层管理者的思路，思路不清晰，导入任何防损流程、招聘多厉害的防损职业经理也是“墙上的文字”，实际作用有限的很。

每年中国零售业有很多的论坛，专业的防损论坛也有，但传播的都是外资企业那一套。我在想象，什么时候国内会有专门针对民营超市老板的防损论坛啊？来真正的帮助民营超市老板理顺一下防损的思路。

[if !supportLists]二、 [endif]缺乏技术

民营连锁超市不缺乏防损的方法，缺乏的是防损的技术，方法不见得每一个都能带来实际的效果，但技术一定是能够解决实际问题，并带来实际效果的。

对于防损来说，我们不仅需要防损的方法，更需要防损的技术。防损的技术不止防损设备的使用，还包括防损的流程、防损的标准、防损的方法、防损从业人员的能力及防损培训体系的建设。

这些没有人不明白，就因为明白人太多了，最后的结果是大家都“变糊涂”了。

防损技术缺乏的突出表现就是对损失机会点及关键控制点的设置，这两个问题不解决，民营连锁超市的防损技术水平不会有明显提升。

[if !supportLists]三、 [endif]缺乏信任

信任是建立在认同基础上的，你可以感受得到，但不一定能够看得到、抓得住。关键的时候，它才会发生作用。

“信任”有三层含义，第一层相信防损能够给企业带来实实在在的“实惠”；第二层相信防损能够站在公正的立场上处理事务；第三层营运部、人事部、信息部、财务部等业务部门要给与防损必要的支持。

理论上如此，但在实操上部门间掣肘的、相互推皮球的、嘴上说支持背地里使绊子的、在老板面前告黑状的、害怕防损砸自己“饭碗”的，各种表演都在不同程度上影响着防损的发展。

“信任”两个字好说，做起来却并不容易。我们所说的“信任”指的是深藏在企业基因和文化里的认同感，这些都属于防损顶层设计的内容。

很多民营连锁超市不重视防损的深层原因就在于对防损缺乏认同和信任，这个问题不解决，防损的内在动力就会不足，更谈不上对发挥防损的功力了。