套用一句广告词：这是一家神奇的企业。

　　在河南的三线城市，一家名为胖东来的商贸集团公司，在当地市场占据绝对优势。在许昌、新乡这些地级市，只要胖东来进入的地方，连世界巨头沃尔玛、家乐福也难以立足。

　　你知道它的人力成本多高吗?一个做清洁的女工一个月工资2200元，三险一金，是整个河南省打扫卫生女工工资的三倍;中高层干部，一人一辆车，一人一栋别墅;员工不准加班，加班一次罚款5000元，每年强制休假20天。

　　这么高的成本，规模能做多大呢?

　　胖东来用一张密集的商业网络垄断了许昌市零售业，拥有30多家连锁店，从服装、家电到首饰;从药品、餐饮到粮油果蔬，凡与日常生活息息相关的商品或服务几乎无所不包，只有一小部分便利店和烟酒店在夹缝中勉强生存，它的年销售规模达到50亿元。

　　“这绝对是中国最好的店!”中国连锁协会会长郭戈平参观完胖东来后如此评价。

　　为什么这么说?因为许昌的GDP在河南只能排到第5名，一个不到100万人口的小城市竟然有这样一个企业，难怪各种咨询公司和媒体，把胖东来当作商业案例来研究解读，试图发现其中独到的商业模式。

　　这又是“最善良”的店，为了保证企业文化的纯洁性，保障员工的利益，胖东来可以牺牲掉企业的暂时利益。2013年4月，胖东来宣布将于四年内退出新乡市场，原因无他，仅仅因为企业发展太快，会稀释企业文化。

　　胖东来是一个将善意的商业价值发挥到极致的企业样本。它是如何经营的?

　　打败沃尔玛

　　对民营企业而言，公司的文化就是老板性格的表现，公司的战略直接展示了老板想成为谁。所以一个公司的高度就是老板的眼光，一个公司的规模就是老板的胸怀。

　　这么说来，董事长于东来本人就是胖东来竞争的第一核心资源。

　　那么，于东来是什么样的人?

　　一个农村来的孩子，16岁走向社会，做民工，盖房子，后来做小买卖，跟着他哥哥打工，然后，从一个40平米的烟酒店开始创造出50亿元的财富。一个为失恋自杀两次、一个失去过两次自由的人，相信他所提倡并坚持的“公平、自由、快乐、博爱”是真实的。

　　他的团队又是怎么样的呢?8个高管，几乎都是他的下岗同事，只有一个人上过高中，其他全部是初中小学水平，于东来本人也是小学三年级文化水平。

　　就是这样一个团队拥有着人类最质朴的善意胸怀，促使胖东来从1995年许昌望月楼的一间40平方米的门面，发展到如今4万平方米的生活广场，下辖13000名员工。

　　当地老百姓只认胖东来这个牌子。你经常会看到这种人山人海的情况，烈日炎炎下，妇女顶着太阳，打着遮阳伞，推着电动车排30分钟，非要吊死在这棵树上。一到周末，汽车排起了长龙，整个街都封路，不管是许昌，还是新乡，年年皆如此，蔚为壮观。进了其他超市，几乎没什么客人，客人跟营业员差不多，进了胖东来，门都进不去，好像胖东来东西不要钱一样。

　　胖东来让业界跌破眼镜的事件是，2005年胖东来的扩张行动，从大本营许昌到新乡去发展。当时，在河南商业排第一名的是一个台湾企业叫丹尼斯，销售额在百亿以上，紧随其后的是世纪联华，在中国商业企业中也是龙头老大，还有一个沃尔玛在筹备，胖东来要想在这里扎根，简直十面埋伏，但是于东来力排众议，开业了。可是一年不到，市场发生巨变。河南第一品牌丹尼斯关门，搬到另一个位置，不多久世纪联华新乡店直接关门，卖给胖东来。沃尔玛筹备6年，到现在都没开业。

　　胖东来凭什么能在客场力压群雄?

　　它的底气来自于垄断许昌超过60%消费者口碑的服务能力。低价绝对不是胖东来的核心竞争力，丹尼斯、新玛特、沃尔玛等的货品统筹能力都要明显优于它，最重要的是它服务带来的附加值让消费者感受到了购物过程中的愉悦。

　　胖东来的营业员是服务行业少有的发自内心微笑的，只要你抱着孩子，提着东西，上下楼梯，马上有人帮你;哪怕你问一声保安“消费券在哪儿买”，保安可以拉着你一口气上8楼总台。生鲜区域，保洁阿姨可以跪在地上拿着毛巾擦地，有说有笑。这样的情感加分让胖东来的传播在区域内达到了极致，口碑也是品牌的最终归属地，胖东来的确是一家有能力营造并管理消费者口碑的企业，这样的企业在区域内竞争，都有机会占据有力地位。

　　工资最高的时候成本最低

　　为什么胖东来的员工能如此尽心地服务?胖东来有什么诀窍?

　　胖东来最鲜明的特点就是其高薪政策，不仅是高薪，而且是开出了行业最高的薪水，因为利用高薪可以激发员工的积极性，为客户提供更为优质的服务，增强客户忠诚度，进而提升销售业绩。

　　你知道胖东来寻常的保安和打扫卫生的女工一个月工资多少钱吗?2200元，三险一金，是整个河南省打扫卫生女工工资的三倍，拿这么高的工资，她心里肯定会想要好好干，千万别把工作丢了。胖东来招50个女工，报名5000个，根本没有“用工荒”这一说法。至于中高层干部，胖东来待遇是一人一辆车，一人一栋别墅，即使底下处长、课长，两年三年就是百万富翁，处长助理以上全部配有汽车。他同时规定员工每周只能工作40小时，6点下班必须离开公司，谁要是出现，抓住一次罚款5000元，在此期间必须关闭手机，接通一次，罚款200元。胖东来还规定，每周必须跟父母吃一次饭，每月必须带着家人出去旅游一次，每年强制休假20天。这与很多民营企业的压榨之风形成了鲜明的对比，产生的直接影响是，胖东来的员工像老板一样操心企业，把工作的地方当作家一样来看。

　　除了高薪，于东来善待员工的“举措”比比皆是，仅以时代广场为例，在寸土寸金的市中心商圈，于东来拿出近6000平方米使用面积建员工的健身、娱乐、洗浴中心，各类设施配备都是最好的，iPad、音响等设备一应俱全，以方便没有客人时员工坐下休息，听听音乐，消磨时光。目前他正筹划在许昌建立中国一流的休闲健身羽毛球俱乐部，倡导快乐运动，丰富员工的业余生活，甚至还聘请专业的体育教练。更令人惊叹的是，从2012年4月起，胖东来宣布每周二闭店休息一天，春节从除夕到初四也闭店休息，这样算下来，胖东来全年闭店二个月。而且从2014年起，于东来还要让员工休四周的年假，即全年闭店3个月。于一般商家而言，这简直匪夷所思!

　　于东来善于用权，对店长的授权可以称得上绝对权力，批量生产“小老板”;他强调工作效率，坚决杜绝不合规的加班现象;他关心别人，在员工或者家人有恙的时候总会送上关怀;他能让团队共同成长，现在胖东来的8位副总都是他的创业元老;他也运用了为道的真谛，散财聚人。每年，胖东来在工资保障的基础上，至少拿50%的净利回馈给员工和管理人员，50%回馈股东，以保证团队的凝聚力和执行力。

　　如此这般，团队的高收入或者所谓的高成本，只是个表象，可能因为于东来与生俱来的江湖仁义，决定了这种“大秤分金”的激励方式，也决定这种横扫一切的野心和团队执行力。这也印证了杰克·韦尔奇的一句话：工资最高的时候成本最低。

　　制度保障执行

　　虽说高薪之下必有勇夫，高工资能调动员工的积极性，增加员工的幸福感，但这不是绝对的。时间长了，员工会习以为常，不懂珍惜。胖东来与之配套的措施是，用公平的制度和成长空间来维系这份长久快乐和激情。

　　胖东来从课长到店长所有管理人员没有一个是“空降兵”，全是从基层做起。他们共同的特点是工作、学习能力强，态度认真，认同胖东来的文化。胖东来的用人制度是竞聘制，竞聘的范围是全体员工，营业员、清洁工、仓库管理员等都可参与，以此保证权利和机会的平等。

　　胖东来还为员工的晋升空间规划了三个方向：管理型人员、专业型人才和技术型人才，晋升模式非常清晰，管理型人才，应该从普通员工向课助、课长、处助、处长、店助、店长进发;专业型人才，应当从营业员一步步成为岗位标兵、岗位明星、资深员工;技术型人才，怎么从营业员一步步走向技术标兵、技术明星、资深技术员。

　　胖东来还有一套严格的制度，保证了良好的客户服务。在于东来看来“只有严格的制度才能培养一流的团队”。

　　胖东来有个顾客投诉奖，资金最高500元。如果有顾客投诉，责任人会被罚款500元，然后公司把罚款奖励给投诉者。胖东来就是有着类似这样的标准制度。其制作的各岗位实际操作手册就有4 本以上，包括超市部、服饰部、电器部及存包、服务台、收银等所有岗位。这些手册中详细介绍了这些岗位的服务标准、安全标准和服务禁忌等。2008年推行的时候也困难重重，不过于东来强制推行：“执行下去也得执行，执行不下去也得执行，如果哪个部门做不到，关掉这个部门也在所不惜。”

　　有一点值得详细指出，胖东来的激励机制和员工细节操作守则不是公司自上而下制定的，而是员工自发提出建议完善并自觉贯彻执行的，这样的积极性是企业最大的软实力，此时的员工惩罚才能被接受和认可，因为是自己画的圈，完全丧失了推卸责任和放大企业惩罚负面的理由。

　　商业业态支点

　　当然除了企业文化这种柔性的凝聚力感召外，在商言商，善意要产生商业价值，还要依附良好的商业构架。

　　于东来一定是个善于学习和思考并且魄力很大的人，从胖东来经营的一些细节不难看到，无论是有心的还是无意的，胖东来的业态组合和陈列细节已经堪比一线城市了，这样的模式领先当地3~5年完全不成问题，如胖东来的商品陈列，特别是果蔬陈列已经达到了一线城市高档外企商超的水平，基于一站式生活广场定位的业态组合也在中原地区领先。中国的区域经济发展极不平衡，东领先西南领先北，这样跨经济周期的商业模式学习和复制是值得提倡的。

　　再看看母品牌下的专营与综合的结合，胖东来超市、胖东来珠宝、胖东来生活广场等，利用母品牌建立起来的口碑，很好地经营了品类专营和综合商场的商业形态，未给对手留下太多的进入空间，这样的左右手互搏的方式有点像波司登的多品牌战略，在开放的市场中增加了被用户选择的概率。

　　同时，胖东来还是第一批在中原城市引进现金卡和购物券发行模式的商业零售品牌。2005年进入新乡的时候，就将礼品定位的现金卡和购物券用到了极致，对新乡四区八县有购物能力的人在短时间内形成巨大且集中的吸引，直接引爆区域市场，利用这些有购买能力的消费者领袖的口碑，用不到一年时间形成了第一品牌的格局。同时，为了在采购过程中有更好的议价能力，它还倡导发起了四方采购同盟，结盟洛阳等地地方品牌联合采购统一配送的模式，也堪称经典。

　　让人不解的是，除了在许昌和新乡两地，胖东来并没有大力进军其他区域，甚至在今年4月26日，宣布关闭新乡胖东来生活广场电器部和新乡百货珠宝部，并且宣布四年内退出新乡市场。关店原因，于东来说并不是因为生意不好，而是因为管理跟不上。他认为，胖东来不能发展太快，因为现有的管理、技术、能力还不够保证每一个商品的品种、质量、价格、售后服务都是安全的、实在的、合理的，能让每一个顾客放心、舒心，胖东来需要练内功的方面还很多。

　　尽管如此，胖东来已经为中国零售业树立了一种善意模式的可能，有很多内涵值得借鉴!
　　（商界 记者 高道龙）

　　点评：

　　胖东来启示录

　　毫无疑问，胖东来这样的企业在中国商界有着样本意义，它给零售行业带来了一些启示。

　　启示一：饱和市场，细节取胜

　　在一个成熟商业环境中，当商品和价格的差异性越来越小的时候，细节就会显得越来越重要，特别是服务业。正是因为胖东来有很好的公司文化、薪酬和考核机制，所以每个员工都可以让顾客感受到温馨和关怀，甚至是感动，比如保安会将每一个询问或者购买购物券的客户引至8楼并亲切地称呼其为大哥大姐。在其他商场中，你有见过多少货架顶部和底层没有积灰的吗，你有见过多少商超打扫卫生的阿姨像打扫自己家一样打扫工作场所吗?缅裤边以及改衣服收费、停车看车收费，这些小小的收费细节我们已经习惯，然而胖东来这些全部免费，这样的温馨体验，相信用户都能感受得到。

　　当种种细节全面细致地展示到顾客面前的时候，相信在主营业态只需比齐竞争对手的情况下，胖东来做大做强都是必然的，因为到店顾客即获取了两种价值，一种是商品价值，另一种就是人文关怀，后一种价值甚至在很大程度上增加顾客忠诚度的同时，也降低顾客的价格敏感度。

　　启示二：用文化和利益交换员工的忠诚

　　日本零售业出现批量破产的时候，矾部教授进行调研，得出如下总结：一是员工每日面对顾客，却未形成起“顾客第一”的思想。二是认为公司正在困难时期，员工理所应当要为公司作出牺牲，所以为员工着想不够。其结果很显然，店里员工工作讲分内分外，领导在场和不在场时完全两个样。如此企业，如何让顾客感受到企业的价值观和服务质量?

　　企业的文化就是围绕“老板—员工—客户”之间的循环关系做出的最理想的描述，最典型的就像“顾客至上”等承诺，这些总是很难落地的务虚的东西却在胖东来被执行得淋漓尽致!

　　胖东来之所以能够有一套被执行的文化，除了老板本身的因素以外，还有就是以老板对员工的履行承诺的能力为核心的共享文化，物质承诺写进了员工手册，如员工或者管理层等级与购买相应不同面积房子的能力进行了赤裸裸的对应，其直接结果却是老板对员工兑现承诺，员工对顾客兑现承诺。老板用利益交换了员工对公司的忠诚度和对顾客服务态度，面对奇高的公司薪资体系，同业都咂掉了牙。

　　在这个需要规模化效应的行业，员工很好地帮老板增加了顾客粘性，顾客只增不减，在一个相对封闭的三线市场快速形成了规模效应，并给竞争对手带来了极高的顾客服务门槛，这样的门槛在相似商品价格水平下对购买决策具有非常积极的正向影响，在这种文化下，员工所谓的敬天爱人、快乐和专业才能得到很好的体现，企业文化才不仅仅是用文字来承载的空头激励。对手没做到这点，因为员工有很大的收入落差，反过来向顾客传递出来的就是漠不关心和抱怨，造成的直接后果就是销售日益不景气。这样的良性和恶性循环会让胖东来的优势越来越强。

　　启示三：善意产生商业价值

　　胖东来用实践证明了善意是可以产生商业价值的。

　　随着经济社会的发展，以放大人性之恶来赢利的模式已步入死胡同，企业只有充分考虑到整个生态链的和谐，才能实现多赢、可持续经营。我们可以看到那些持续经营了二三十年且风平浪静的民营企业，它们往往都主动地、很好地兼顾了生态价值链各方的利益，最终使自己获得了稳定、长久的利益。企业的每个利益相关者后面都有一个价值星系，微小的善意行为可能会辐射整个企业宇宙。

　　想必于东来深刻认识到这一点，尊重员工、善待员工，员工自然会珍惜这种来之不易的机会，员工感受到企业的善与快乐，势必把这种善与快乐传递给企业最直接的利益相关者—客户，赢得客户，也就赢得了市场，赢得了长足的发展空间。

　　我们看到餐饮业有海底捞，地产业有德胜洋楼，零售业有胖东来。中国还需要更多的善的商业模式。
　　（刘顺奇 智放上海营销管理有限公司市场中心总监）