2013年连锁经营协会的年会，实体店触网成为时髦的话题，并且更多的专家在探索实现移动商务的必要性。目前，中国连锁百强近70%开始触网业务，虽然历经磨难，目前来看，鲜有成效。但大势不可违，面对那暴增的销售蛋糕、对比实体零售业自身的艰难，没有企业会经的起诱惑。但很多专家也在告诫，实体零售商和传统电商触及未来，电商思维准备好了吗？

作为从事实体商业的人，对于触网只是有一种莫名的感触，向往且有些不知所措。细细思考，只能妄谈一些电商思维感触，以触发“革自己的命”。

什么是互联网思维？“互联网思维实质是数字化”、“下游免费、上游收钱”、“实现非接触交易”、“移动零售不是工具而是一种生活方式”……转换成实体零售业的理解，还是要从消费者本身的需求，设计在新的互联网及移动终端工具支持下，在消费者全渠道及全时段消费环境下的业务运营。因此，实体零售业要实现电商思维，需要一系列的变革突破。

[if !supportLists]一、   [endif]电商思维的改变

[if !supportLists](一)   [endif]经营管理思想的变化

实体零售的管理，绝大多数围绕品类、品牌、单品、供应商、返点等业绩目标来进行的，从管理幅度、可控性、数据量、协作关系等方面，多数是以组织机构及业务量驱动的管理思维；而在电商时代，需要企业最大的变化是数字化思维，需要企业确定数字化规则，将所有开放性参与方的信息、环节转化为系统规则内的快速化的数字反应，通过大数据规则进行快速反应，从本质来看，实施上是商务价值链的高效简单化运作。在这一大原则下，围绕电商这一平台业务，需要系统设计自身的内部构架及运作体系。

[if !supportLists](二)   [endif]信息支持系统的变化

对实体零售业来说，信息系统、信息支持系统恐怕应该是电商思维的首要条件，这是实体店赖以转型的跳板，也是再次进步的平台。然而这也是最难的：

一是要将企业的经验转换为大数据，各种信息先数字化。比如传统零售商无法精准知晓，消费者端：不知道消费者在哪里，会员资料还不准；不知道顾客商品需求偏好，市调很多是片面的；不知道消费满意度，反馈体系不立体；不知道消费者的售后需求，缺乏互动的社交平台；不知道顾客再次选择的可能性，缺乏反馈预判支持要素……本质上与消费是脱离的，也缺乏精准的互动手段，会员系统拿非会员没办法，会员等级虚假信息或信息变更了无法知晓，再获知成本巨大。供应商端：供应商满意度无法知晓，协作过程的时点信息无法统计，供应商与消费者信息被实体零售商过滤，对接效率无法统计，供应商绩效评估维度太多，难以精准测评….

电商时代，企业要能够将所有消费者、供应商及内部协作单元全部数据化。从全链条上讲，需要在许多方面确定数据采集点：

表1：电商化数据采集点

注：内容不准确完善，供参阅。

无法确定这些数据采集点，意味着企业无法实现搭建精细化的数据体系，必然会影响企业针对消费者的反应速度。

二是建立数字化的规则。确定了各种信息采集点，其次是建立自动化分等规则。如消费者浏览了某些品类，迟迟不下手，后台数据应该第一时间进行分析，下次促销给向关注这类信息的消费者自动进行信息推动。这里需要建立什么情况下推送，推送规则是什么。如此相类似，在各个领域，有了很多的数据之后，企业要干什么。电商与实体零售商的不同在于，电商每天可能有十几万的顾客浏览，但转化率可能只有千分之几甚至万分之几，海量的数据中，没有处理规则，企业可能会被淹死。问题是，实体零售业自己目前的信息系统，有没有这样强大的顾客分析、会员分析、货品分析、内部管理链分析、供应商分析等细节体系，千万别说什么报表都有，关键的是企业报表后续的处理规则体系是否具备。触网之后，这些统计信息有可能会让企业措手不及。

对很多企业来说，信息系统只是一种工具，本质上是企业管理系统的统计工具化的体现，企业业务有思想，信息系统则很强大，否则，进入电商节奏，信息更会乱成一团糟，最后导致消费者严重不满。当然，向电商转入，有可能会进一步倒逼实体零售的信息化变革。

[if !supportLists](三)   [endif]管理支持体系的变化；

采购、信息及物流被称为实体零售的三大核心竞争力，在今天看来仍然适用。然而在电商时期，由于展示终端变成网页及信息平台，管理体系的核心成了采购和物流，但由于平台的庞大数据量，零售前端的分析变的更加直接，不像实体零售的营采矛盾，采购与销售的矛盾、销售与物流的矛盾成为主体，由此的管理体系变成订单驱动制。围绕订单，客服、物流、采购要其发力。信息系统需要记录各个时间节点，组织机构需要为此而设立。

表2：电商化管理体系

注：供参阅。

以往实体零售重视门店前端，重视营运导向的许多管理体系操作，需要重新调整为以确保高效平台服务的价值链体系，从而真正实现顾客导向。

不要看轻了这样的管理重点的变化，实体零售的失败，往往在于管理体系的设计思维仍然传统，商品的供应采用传统的供应商依赖思维，定价体系参照实体价格标杆，客服服务让人气愤，物流满足令人无语，这样的条件下，顾客转移购买的成本几乎为零，但顾客评价的影响却有极大的杀伤力。反过来，可能会杀伤实体零售的运营体系，消磨企业投入电商的战略决心。

[if !supportLists](四)   [endif]商品采购的思维变化

从事电商，那么在电商领域则意味着实体零售对传统盈利模式的颠覆，实体零售业将自身电商平台做商业地产平台的可能性也近乎为零。以往以供应商后台费用、线外招商、商品毛利及政府补贴等为主的盈利源泉，基本需要扭转为以商品毛利为主的盈利模式，即使实体店有后台收费，在电商平台下，也要吐出来转化为价格补贴，这，是对既得利益的挑战，不能放弃，也就无法崛起。

电商思维下，采购的变革在于要从坐商转变为“卖手制及源头采购”的专业运营商，最大的工作不是与供应商谈后台费用、谈价格、谈促销，而是消费者研究、市场分析、源头采购及战略联盟，这是回归商业本质的变化，也是提升零售商自身对于品项、价格、服务满足能力的根本性变革。在当前的条件下，对实体零售业有很大的挑战。实体零售业的采购体系、人才队伍、思维习惯、采购绩效导向等是否已经发生了变化，是否已经准备好，这决定着电商化的成败，实体零售需要单例电商采购体系，进行系统性的独立设计。

[if !supportLists](五)   [endif]物流模式的变化

实体零售业的物流，不管是储存、中转、直通还是加工，多数以内部服务为主，因为零售商以往的相对强势地位，所以对供应商而言服务态度极差；因为内部满足为主，加上只是供应链的一个后端环节，对门店则是有多少货满足多少量，对于退货、调拨更是能不要就不要，本质上，缺乏对顾客服务的高效满足率。当然，这有现实原因，门店前端商品的丰富度及替代性事实上实现了零售仓库的职能。

然而电商的物流这绝然不同，拆零、包装、及时送达要求近乎到了极致，及时未来实体电商借助社会化物流，前端的商品挑拣、打包、组合也需要很大的支持系统，这些系统，在规模不达的前端，更多需要是烧钱，是让人心疼的投入，投入多少，看企业的雄心有多大了，同城、区域、全省还是全国，物流要求有本质的不同。

要照顾现有实体门店，要应对电商拆零，实体零售业真的愿意在类似人格分裂的情况下进行物流运作吗？企业肯，物流运营人员八成也要疯掉。

[if !supportLists](六)   [endif]营销方式的思维变化

实体店的影响，需要围绕营销形式、宣传、供应商支持、采购支持、商品、价格等方面考虑，吸引顾客到店、提升顾客购物单价是本质目的，在现场可以附加许多体验性要素；而电商平台下的营销，因为客户精准性定位而变的不同，企业不用再担心客户在哪，客户评价回复如何，营销效果怎样，但企业面临的另外问题随之出现，由于信息互动的低成本性，如何创造客户感动则考验企业的消费者掌控能力，面对新一代的网民特征，企业是否有足够的消费者分析系统，了解他们想什么、需要什么，会为什么感动，为什么愤怒，为什么会分享，并且在网络讯息万变的虚拟世界里，找到他们的兴奋点，从而创造客户粘性。这可能比实体店里到店之后被营销更难，不能让消费者动心，一封邮件、一个页面，随时可能被删、被骂。

[if !supportLists](七)   [endif]服务体系的变化

电商最大的消费者感动，应该是服务疑问的第一时间解答，订货的第一时间满足，瑕疵的第一时间处理，感动的最大化营造，这点与实体店有同功之妙。但电商最大的挑战在于全时段，实体店员工工作八小时，电商情况下，企业的服务体系需要二十四小时运作，你不可能再约定零点至早七点不上班，因为据统计，电商70%的销售是在晚九点到次日两点之间完成的，并且企业在那些时段要第一时间进行响应并且系统能够进行管理，员工热情服务是个大问题，你可以设置服务的公众账号和自动回复，个性化的问题还是需要人工的动作，管理夜猫子的客服人员是一种挑战，并且你还得准备好应付各种网络奇葩，有些纯粹是没事找事，甚至仅仅是因为无聊或厌恶你。企业要创造能够让李克强总理感动的客服，需要很多东西。

[if !supportLists](八)   [endif]经营激励方式的变化

所有上述改变，核心是靠人去驱动，企业的激励方式需要针对性设计，笔者相信这是水到渠成的事情。

当然，电商化思维不意味着对传统零售的经营本质商品及服务的完全放弃，而是经营管理的全面再提升，是一种创新，是一种变革。这一创新和变革，是很多传统零售商难以体会，或者更多时候没有细想的事情，可能行动起来并不难，但让人真正动起来却很难。不观望，并不一定能成功，行动了也并不一定能成功，这就是电商模式的残酷。特别是在目前移动电商进一步发展的情况下，事实上是对全渠道、全时段商业的进一步体现，相对应付PC端的电商业务，移动终端的挑战更大，但抓住满足消费者需求，创造客户感动的本质，企业就无需害怕。重要的是实体零售业很多这方面还没做好，现在又要去做更难做的电商，对内部资源来说，实际上是跨级考，只要愿意参与，一次不合格，二次三次来，企业也可以在实体领域精根细作，重要的是不要出局。

[if !supportLists]二、   [endif]实体店既有平台的电商化应用

很多人在探讨实体店已经具有的采购平台、物流系统及门店平台的利用问题，似乎建设一个网站、增加几辆车、几个人，利用现在的采购资源、利用现有的物流平台及门店前端直接向网民送货就可以进行电商操作，如果是这样，电商似乎也太容易成功了，事实恐怕没那么简单。但实体零售业确实有很多方式可以在电商平台中进行运用。

一是零售思想体系的运用。或多或少，电商与传统零商，核心离不开商字，在消费者分析、渠道开发、单品管理、货品研究、价格策略、营销传播等领域的思想有共通支出，这点实体零售有一定的思想优势。

二是采购渠道。实施上多数零售企业已经操作了相当多的源头采购及OEM，积累了单品、市场等渠道网点的专业知识，也知道现今的实体零售障碍来自于模式利益，这些经验积累是十分宝贵的。独立采购队伍，可以应用到电商领域。

三是物流运作。实体零售业的收货、发货、分拣、运输管理等物流内部运营体系，转移放大至拆零系统，有很多相似之处，人才相对有一定的积累。

四是信息系统。实体零售内部本身就是多种大系统的融合，采购、物流、门店、人事、资产管理、CRM等，这些系统协作将为新的电商化提供很好的框架。

从上述角度讲，实体店电商化需要一个强大的运营管理能力和好的电商技术思维的团队进行结合，可以极大程度上汲取实体零售的精华。然而多数人仍然坚持，电商的团队需要独立组建，人才可以互动共享。

在中国特殊的行情之下，移动电商至少目前来看是大势所趋，无法回避。未来的双十一，相信有越来越多的实体零售会行动起来，也将会有越来越多的实体零售开始触网，但真正要将电商作为未来，企业还需要很大的改变。

不懂电商、也未做电商，只是从实体零商的简单感受中谈一些认识。