这是我关于配送中心杂想

就我个人零售从业经历。从07年才开始接触1000以下的小店。当时因为小孩子的教育问题，从咨询公司辞职，回到本土就业。在逛本土大小超市时候发现有一个小小连锁店。起名就叫XX山庄生鲜连锁店。3个店面，最大的400平左右，最小的130平左右。 店内营运环境极差。一打听是本土一家涉农加工企业旗下开办。于是毛遂自荐到企业，与老总和老板进行了沟通。不得不承认企业老板的前瞻性和对政策十分的参透。因为个人事业追求与企业发展方向相吻合，出任该企业营运经理。任职之初，发现和解决的第一个问题，就是蔬果配送问题。 当时企业所有的管理人员没有一个专业人员，除一个信息主管是别的超市过来的，其他都是原工厂的领导人员和销售人员。运营半年，无专业营运人员与采购人员。但所有管理人员的创业激情与热情是鼓舞我当年工作的动力。 当时的蔬果配送都是由两辆车上采购人员完成。每天半夜，两辆同时出发，一辆车去采购本地菜，一辆车去采市里面的菜。然后回家在店门口进行分称分货。此方法就是时间拖得太久，不能保证每个门店早7点之前到货。切冬天雨天操作员工工作环境恶劣。第二，单据与定价都不能精确。菜品质量不能保证。

为了解决以上的问题，公司决定在本地菜市场对面租了三间偏远一点门面，成立蔬菜配送中心。  我当时对蔬菜配送也不甚了解，只能拿出以前的配送干货的经验，摸索出一套流程和配送单据格式。为了完善流程和表格以及配送细节，我记得我当时带了被子睡在蔬菜配送中心的办公桌上不下半个月，晚上紧盯采购与分拣的细节，教导员工进行单据处理。早上跟踪配送车辆，保证按时按量到门店。

一个月下来，蔬菜配送中心的效能就完全体现出来。1：蔬果经采购看样后，马上送到配送中心，拆包分拣发现质量问题马上换货退货。 蔬果的质量和新鲜度是蔬果的生命。这一下就让我们的蔬菜水果打响了知名度    2：门店按需报货，统一采购分配，减少门店库存损耗压力，门店损耗降下来，毛利自然上去。蔬菜净利15%，水果净利18%，这样的成绩是很不错的。尤其是在门店的定价还要和蔡市场做竞争，毛利不能高的情况下做到这个数据的。

   解决了这个问题，公司当年又连开了三家连锁店。 再然后公司其他几个同事解决另一个大问题“猪肉自己屠宰”。原本公司的猪肉都是供应商送的白条猪，这样我们的猪肉和别家比起来没有一点优势，成立了自己的“杀猪队”以后，我们的猪肉做到哪里怕比市场价低2-3元公斤都有钱赚。

  就这样解决了这两个大问题以后，公司在08.09年两年飞速发展，门店到了九个，年销售突破6000万。 公司依此再建了一个年出栏2000头的生猪养殖场。我10年回到公司，公司正在建立蔬菜种植基地。

 然后我就看着我们本土的大大小小的连锁企业在步步高等外来知名连锁况争下消失或是勉力维持。只有XX山庄这个不起眼的生鲜便利连锁越活越滋润，到了12年，公司在省城长沙开始布局，目前连直营带加盟不下20个门店。

所以，从10年起我就一直在研究各种态式的连锁店便利的生存状况。食杂连锁便利，零食店，针织内衣连锁店，化妆品连锁店。。。。。。等等。得出的结论就是：生鲜连锁没有大家想象的艰难，只有生鲜便利店才具生命力，哪怕是电商横行的时代。

这就是为什么我这次在内蒙开的四个不同商品结构的门店，因为我们要因地制宜找出到底哪种结构能让我们最大利润化，最大具生命力，最具操作性。

在我做咨询公司的时候，看到已有规模但要死不活的本城连锁企业或是刚开始组建连锁的企业，在说到做配送中心的时候，总是一副无奈的神情。然后有各种说法“我配送中心不够大呀，明年就会有地方了”“我们配送不过来，人力有限”等等。。。

当时我就很想很想和这些老板讨论一下：在我们配送力量不足的情况下，我们是不是可以只捉重要的鱼，比如生鲜，重点配送，让生鲜整个品项成为你门店的拳头产品。

所以，这次在内蒙，我就是这样做的，我们才起步，我们经验不足，人力不足，我们就做生鲜配送。结果果然收获不少。所有门店全部不到三个月就开始赢利，还有开店就赢利的。

总结一句话，个人认为。本土连锁建设配送，先抓重点建设，让自己有核心竞争力。

又到时间，下期再说。

呵呵。。。。你这问的有点复杂，我这样回答你吧。

我说的那个企业是涉农加工企业，那加工的是黄花77菜，主要是外贸，和生鲜连锁半点没有关系。先说说猪场建立吧，那是因为当7.8个门店平均是日销猪20头以上，屠宰场的猪供不上，质量也跟不上，而且在南方猪肉的价格起伏不定的情况下申请项目立项才做的。蔬菜基地更是因为猪肥的问题，门店蔬菜销售大的问才建设的。

一开始我们就是想做生鲜连锁响应“菜篮子”工程，加上政府的支持。

因为我们是初级生鲜，只销售鲜活产品，不涉及深加工产品。

 下期我再给大家讲讲我现在的生鲜配送如何启动，如何用生鲜带动门店销售。