提前指导柜组，抓准当季重点商品

　　每月月初，谭处长必做的一件事就是对各柜组当月工作重点进行布置，主要是落实各柜当季重点商品引进，并进行重点陈列、重点推广、引导消费。如10月份水果柜抓住冬枣、柚子、苹果这些重点商品的销售，其中冬枣一个单品就实现销售12.2万元，这相当于公司一个小门店整个水果柜的销售额，而一些门店10月份甚至还没引进冬枣这个单品。

　　可以说，在TOP排行表上，东方店生鲜区每月都会有这种销量惊人的亮点商品出现。抓住了每月重点商品，就抓住了销售的龙头，主管们工作的开展也能够有的放矢地进行。

　　对于销售尤其引人注目的水果柜，谭处长说他的诀窍就是季节性水果上市不同时间段采取不同销售策略。他特别强调，在初上市阶段，超市一定要及时引进，而且在这一阶段一定要做足毛利；进入旺季后，市场上到处都有销售了，此时这种水果在超市就只能作低价形象商品，用来冲销量。东方店的冬枣、芒果、水晶富士苹果等就是如此操作取得成功的，既赢得了巨额销量，又赢得了可观的利润。而某些门店最大的问题就出在引进时间的掌握上，季节性水果销售往往是市场上卖滥了，门店才引进上柜，这种后知后觉的跟风销售不可能赢得优势。

　　商品品质是进货需考虑的第一要素

　　谭处长说：顾客往往喜欢选择价低而品次的商品，但使用时，却又往往只评价品质，而忘了价格，并因而否定这家超市。

　　所以他坚持不让品次商品进入卖场，不给顾客否定佳惠的机会。如凯里市场上普遍销售的都是注水牛肉，进价仅6元至8元/斤，而他要求供应商，为佳惠提供的必须是不注水牛肉，进价在8.5元至9元/斤,售价自然也远高于市场上售价。但因品质有保障,很多顾客就认定了独此一家的不注水牛肉,所以每月销售保持在4万元至6万元之间。东方店生鲜区就是以高品质赢得了顾客的信任，树立了形象，也赢得了效益。

　　勤做市调，掌握市场行情

　　生鲜商品价格行情变化多端，如不从进货价格源头开始控制，那么利润的流失会十分惊人。

　　此外，掌握市场行情也是每月重点商品选择的依据，如10月份东方店冬枣这个单品，就是谭处长从供应商处了解到今年口感十分好的冬枣收成好，进价降至4元—6元之间，而往年冬枣进价高达12元至15元间，所以冬枣一上市就从贵阳大批量采购，作重点推广销售。

　　谭经理就是勤跑市场，及时掌握市场行情变化，所以每月经营都能做到心中有数。

　　环环算账，严控损耗

　　谭处长坚持生鲜损耗控制必须从每个单品的每个环节抓起。在进货方面，精选单品，把好商品品质关、价格关，源头的损耗控制好了，后面环节的控制就容易得多。而源头的控制能力是建立在充分了解业务，掌握市场行情变化的基础之上的。

　　另外，环环控制损耗光靠处长一个人是无法做到的，为使员工明明白白经营、自觉控制损耗，谭就来个实实在在的：环环算账。如熟食，他把原料采购、加工、销售每个环节的账都算死，跟采购员算、跟加工师傅算，如此多算几次，以后工作人员自己也会算经济账了，这样毛利自然就有了保障，损耗自然就得到控制，所以东方店生鲜毛利率基本上能控制在17%至18%之间，远高于公司其它一些门店。

　　优化商品组合，加强单品管理

　　生鲜如单品数过多，就会造成管理难度大，周转慢，维护困难，损耗大的问题，另外也增加了顾客选购的难度。所以谭处长以精选单品来优化商品组合，从而使单品管理变得轻松、可行。在每个月的经营管理中，他就是通过抓一个个重点单品的销售、毛利，从而达到纲举目张的境界，使销售、毛利得到实实在在的提升。这也是为什么东方店在生鲜单品总数比公司同类店少三分之一的情况下却能创造公司排名第一销量的原因。

　　最大化发挥绩效考核激励功能

　　许多门店生鲜处都采取了绩效考核的方式激励员工，东方店也不例外。谭处长明确员工责任与分工，在此基础上，再绩效考核到人，奖罚分明。

　　既然方式都大同小异，那为什么其它门店就不能达到东方店的效果呢？

　　许多门店完不成任务的区域往往会有一个共同的借口：预算任务过高。任务就是挂在树上的桃子，但总要跳起来就能摘到才行，跳起来都摘不到的话，那桃子再甜大家也不会去跳。虽然东方店的桃子也是按一样的方式挂在高空，甚至被谭挂得更高（东方店生鲜处奖金虽是按总部所下任务核算发放，但在分预算任务时，总是高于总部所下达的预算数据），但老谭并不只是简单地充当了挂桃子的角色，更当好了指挥与指导的角色。

　　他每月预先指导主管、员工怎样去跳，才能跳得最高，并且按他的指导去做，就能摘到桃子，这才是他真正的高明所在，所以他的绩效考核才会最大化地发挥了效用。

不错，从实践出发