对传统企业而言，最近最热门的话题之一就是如何用互联网思维来重塑企业。

这在某种程度上，是因为小米的成功。这家企业仅用3年时间，就实现了从零到300亿元的跨越。

小米旗下拥有小米手机、MIUI、米聊等业务，是一家典型的互联网思维打造的“轻公司”。值得关注的不仅仅是小米的发展速度，还有小米与格力的模式之争。是否传统制造业一定要仿照小米模式，只是专注线上和做轻资产模式呢？

答案是否定的。

我认为，未来小米一定会发展线下门店，实现线上与线下共同发展。互联网或移动互联网时代，黄金地段之争被入口之争所取代。企业在网上聚集人气，而线下门店的地段并不是最重要的。

移动互联网的技术，包括微信等工具的出现，对传统企业是一次前所未有的触动，比如格兰仕也积极拥抱互联网，做了食尚帮、梦想Home、格子社区等与粉丝互动，但需要指出的是，传统企业不能盲目地学互联网思维，可以这样理解：互联网提供了更多的武器，但最重要的还是怎么运用。

真正好的商业模式，通常只有一个成功者。

当所有企业都在谈用互联网思维来重塑企业战略的时候，我认为传统企业要把握好变与不变。所谓变，就是积极运用最新的营销工具；所谓不变，就是为消费者创造价值，坚持核心专长。

真正成功的商业模式不可复制。一直以来，全球众多企业都在学丰田的精益管理，但今天，世界上还是只有一家丰田。这是因为，真正成功的商业模式一定与企业专长、企业文化、战略时机、资源状况等一系列因素相关，而综合起来，几乎是不可复制的。

小米的互联网模式前所未有地震撼和跌宕着传统行业的思维，所以很多传统企业动辄就谈小米模式，生怕赶不上这趟列车。互联网思维当然是所有企业都需要积极学习的，但要根据自身情况去学，否则，如果既没学到真经，又迷失了自身的优势，就得不偿失了。

很多企业学习小米，却忽略了雷军多年的IT从业经历和对互联网的深刻理解；一些企业羡慕格力的自建渠道模式，意欲效法，但发现很难照搬。其中的原因在于，格力自建渠道是将各地既懂空调又有资金实力的经销商捆绑到了“格力战车”之上，换言之，格力吸纳了当地最优秀的经销商，从而实现了对这一稀缺资源的垄断。因此，即使其他企业复制格力的模式，也已经是刻舟求剑，很难达到与之相同或相似的效果。当一种成功的商业模式已牢牢霸占、垄断某一类型资源时，盲目跟风等于自杀。

谈到企业竞争优势，我联想到，在生物学界，有一个生态龛位理论，即生态位一致的物种，必然陷入激烈竞争，而不能共存。因此，存留下的物种一定是在生态位上有差异的。这就是为什么老虎很强大，是百兽之王，蚂蚁很弱小，但同样可以活得很好。同样，按照企业生态学的观点，任何一个产业都是一个生态，可能除了前三名的企业，大量的是一些拥有核心专长的专业型企业。

在变化的环境面前，企业既要变，又要不变。所谓变，就是适应环境，调整营销策略和工具；所谓不变，就是生物学上的基因，对企业来说就是核心竞争力，比如变革能力、企业文化等。各个企业要做自己擅长的事情，比如小米做擅长的营销和研发，而制造则外包了。但这并不意味着制造没有价值，富士康就是一例。

正如禅宗所说：“借来的火种，点不亮自己的心灵。”企业应善于发现并发挥自身的优势，才能更好地变革。

传统企业要保持制造优势。稻盛和夫提倡用“倾听产品哭泣”和“抱着产品入眠”的至真至诚来打造产品。无论营销怎样变，打造更有吸引力、更有热度的产品都应当是其基石。格兰仕是一家传统的制造型企业，制造优势是其传统优势之一。这一优势只能不断加强，而不能削弱。

如何打造有热度的产品？从外部来看，要加强体验和服务；从内部来看，则要求企业员工提升技能与素质。

近年来，用工荒惊涛拍岸，前所未有地考验着“世界工厂”。我们在提升自动化的同时，提出培养“新蓝领”，唤醒蓝色生产力，将熟练工人留在生产线上，培养大师级（超过1万小时历练）的技术工人。在“学习曲线”的作用之下，格兰仕的产品制造优势不断强化。

渠道变革：线上线下协同发展。虽然电商发展很快，但短期还不能完全取代传统的销售渠道和线下终端，线上有引流和集客的功能，最终的安装和服务还是要到线下完成，因此传统经销商的未来可能主要功能是配送和服务。在可预见的未来，传统渠道不会完全被电商取代，因为中国市场并不是一个一体化的市场，不同地域差异很大。在相当长一段时间内，一定是传统渠道和电商渠道并存并实现融合，营销的物理环境并没有改变。

在线下渠道，我们也做了很多创新与变革，比如我们不仅仅给经销商产品，还帮其融资，联合光大银行为全国经销商定制“阳光创富卡”，为经销商提供融资支持，通过创新小微金融服务达到共同创富；在江苏，我们与汇通达网络公司合作，为三、四级市场的经销商提供资金、信息、物流的一站式服务，比如中国第三方物流不够成熟的现状，我们在江苏等市场做“公交物流”，在一定程度上解决了小批量产品物流问题。这些创新也充分证明，很多变革与创新都是倒逼出来的。

与传统渠道相比，线上渠道当然是大势所趋。线上与线下消费者的行为有一定差异，因此我们有针对性地将线上与线下产品设置一定的区隔，即圈层战略。我认为，线上渠道的本质一定是做减法、做简单。

在电商平台的选择上，格兰仕同样既有变革也有坚守。我们认为，虽然现在类似京东、天猫等这样的综合类电商平台很多，但这些平台更多承载的是销售功能，要真正做好消费者体验和互动方面，官方商城仍然有不可替代的方面。因此，我们坚持做好垂直类电商平台。原作者: 赵晓萌