近日小编随同海格里斯讲师前往项目组，期间与我们的讲师谈到超市采购相关话题。奋斗在第一线的超市采购战士或是一名超市采购的经营管理者，经常会遇到形形色色的棘手问题。业内人事常言：“如果一天有25个小时，那么采购人员，就连这多出去的一个小时也会是忙碌的。”

一名采购人员，只是没完没了的忙碌，那他只能算是合格，而不一定能成为一名优秀的采购人员。一名优秀的采购一定要知道自己每天工作的重点是什么，每天工作想要的结果是什么，究竟是自己在掌控局面还是所面对的商户在掌控局面。接下来小编总结出了三条生命线：

1、 商品组织结构生命线

2、 毛利结构生命线

3、 供应商结构生命线

在整个超市经营的进、销、存过程中，这三条生命线始终贯穿其中，它们既是三条独立的概念，也是相互联系的整体。超市本身就是一个不断循环的整体，相信作为一名采购如果能轻松的把握上述的三个结构，工作过程一定会得心应手

一、商品组织结构生命线

商品组织结构这个名词大家并不陌生，从进入超市行业开始，大家就一直在谈论这个问题，“如何能够拥有一个合理的商品组织结构”已经成为了老生常谈，但是真正能做到的企业却寥寥无几。为了达到良好和优化的商品结构，大家是八仙过海各显神通，更有一些外企竟然采用公式推算的方式来获得。本人认为，一个良好商品结构设置的起始点，首先对当地商业构成、人口消费能力、物业基础进行充分了解后，所形成的一份市场调研报告开始。往往某些企业在上述调研后，只是将调研报告作为开业选址的基础，选址确定下来，调研报告便仍在一边。确定商品结构设置时往往重点的去参考附近的一些成熟企业的结构，经常会出现很大的复制性，一旦后期经营不善，就会产生疑问：“为什么我的结构和对手相似，商品力也不比对手差，可是经营的流水和利润却不尽人意?”这是因为项目开始设置商品结构时，忽略了调研报告的重要性，虽然只有短短的距离，商圈范围内的消费差异也是存在的，比如说：停车是否方便、周边小区的入住率、商圈内消费者的消费能力以及消费者的收入分配中是否存在房产的按揭月还款等等。打个比方：两军对阵，作战的指挥官连自己阵地的地形和士兵情况都不了解，却一直在关注对手的部署，如何能设置兵力部署，如何打得赢?其实后果不言而喻，输在起跑线上了。所以说，我们设置商品结构的时候首先要将自己商圈范围内的情况充分考虑到你的结构中，根据调研的结果先设置好商品结构的总体定位、商品档次、结构中整体的分类构成及分类结构占比等等，而竞争对手的成型商品组织结构，要定位为重要参考对象。

在确定好商品组织结构的整体定位和占比情况后，要根据项目的物业建筑结构及容积，设置整体的商品组织结构总体商品数量。随后要根据前期对结构的整体定位，来确定商品结构中各个分类的主要品牌和商品个体，作为商品组织结构的品牌和商品填充，就好比在做一道填空题目，采购在填充的过程中要充分考虑到各个因素，其中很重要的几个因素有：商品的中分类和小分类占比，卖场陈列及陈列设备的容量，商品设置的价格带，以及后面会提到的毛利结构等等，这些因素的充分考虑，也是对一个采购职业素质的重要考验。

在设置好想要的基本商品组织结构后，才是我们想要获得一个良好商品组织结构的开始，商品组织结构是动态的，并不是静止的、一成不变的，往往有些企业对商品结构的理解是：“集中组织、集中优化”。这样的结构，也许在一段时间内是有效果的，但是随着市场的变化，很快结构就会出现问题。正确的做法，应该是采购在日常工作中，根据市场的变化不断进行修正和调整，用经营的业绩来衡量调整的效果，而采购的工作重点也要以商品结构为主线，相关的工作也要以此为标准，与厂家的沟通合作也要看是否有利于良好商品结构的维护。涉及到商品结构调整的具体方法也有很多，比如说商品的ACB分析、市场调研分析，价格带分析等等，具体的调整关键是要根据数据和市场变化为标准，本文对此不做具体的阐述。

二、毛利结构的生命线

作为一个超市的经营者，所有的经营活动最终关注的还是企业获得利润的能力，在超市的经营过程中，“毛利”是一个重要的指标。在当今的超市零售业发展过程中，各个地方都面临着严峻的商业竞争，在严酷的商战过程中，各个超市往往都在进行着大规模的价格战，希望通过超低的价格来获得良好的经营业绩，但是往往看到的结果都是两败俱伤，当月底拿出经营报表时，会发现销售流水和人气可能有所提升，但利润少的可怜。一些大型的企业面对这样的数据往往以“培养市场”为托词而自我安慰，而一些经营规模小的企业则面临亏损和倒闭的风险。那面对价格战，我们该如何正确的认识和对待呢，在当今的超市经营中，往往有很多超市会把更多的关注放在对TOP商品的价格上，认为只要把这些商品的价格做到最低，顾客就会呼之即来，再通过很高的客单数量上获取更大的利润回报，即薄利多销。但是实际操作过程中往往会发现，最后的结果并非是我们想要得到的，常出现的问题有：客单增长一般，销售数量表现上升不大或降低，毛利少的可怜。之后便继续增加商品的“促销”力度，或者可以说是亏损力度，继而进入恶性循环。其实这些企业忽视了一些问题，比如说竞争对手、消费者的购物需求等等，但本人认为最关键的还是忽视了整体的毛利结构设置。

毛利结构与商品结构各有异同，毛利结构更加偏重于整体利润的获得以及整体商品竞争力的体现，一般的超市采购都会有自己的商品定价毛利试算表，毛利试算表到底是做什么用的呢，单单只是采购对商品定价的依据吗?还是采购的老板们审批的标准，其实我们所说的毛利试算表只是毛利结构在设置初期的一个工具，是用来平衡整体分类和不同商品毛利的基础性工具。我们前面提到商品结构的设置过程中要根据市场和商圈的不同，对个别分类的占比有所偏向，其实我们的毛利也是需要在一个结构中有所偏向的。针对结构中不同的分类、不同的商品、不同的设置需求，我们在设置商品毛利的的时候要有所区别，有了一些低毛利的商品之后，为了整体利润平衡，我们就要在某些商品上来保证毛利。而面对价格大战，我们并不是要针对所有的TOP商品进行整体跳水，而是要有重点;而某些保持毛利的商品，要设置在有连带销售作用的商品上，不能把滞销的产品涨价。只有合理的考虑价格战中毛利结构的设置，我们的毛利牺牲的才有意义。在维护毛利结构的过程中，我们也要针对每个小分类进行分析，要保证在每个分类中都存在极具吸引力的商品，同时考虑其他商品的毛利高低平衡，企业只有在这样的情况下才能有良性的发展，获得丰厚的回报。

三、供应商结构的生命线

一个超市经营的好与坏，产品的进货渠道是很重要的因素，由此就衍生出了供应商结构的概念。供应商按照企业的资质、规模可以分为很多类型，选择什么类型的供应商就决定了你所在的超市能否获得最优势的产品、最强的商品竞争力和最好的销售支持。不同规模的超市在不同区域，所能引进的供应商是不同的，但是首先要根据自身实力选择最适合的合作伙伴。我们往往根据供应商在超市的表现，分成ABC不同的等级。与此同时，供应商也会根据其经营商品在不同超市的表现给我们进行等级区分。如果一个小型规模的超市选择的供应商都是大型连锁性企业的供应商，那么这个超市在与大型超市的共同经营过程中，能够分到多少商品资源呢?相反，如果大型企业的合作供应商实力小，又如何能保证其在超市规模发展的过程中保障供货?

在我们找到了与超市自身经营规模相匹配的供应商后，也要根据供应商的表现进行区分，同时设立一个自己的供应商结构。要根据超市在经营过程中对销售、毛利、营业外收入等方面的需求，对不同供应商进行不同的合作政策，这样才能发挥供应商的最大效能。在保证超市供货稳定的需求方面，我们也要设置不同数量的供应商，在同一个商品结构分类中，设置合理的供应商数量，以此来保证获取最大的资源优势;也要控制数量在合理范围内，保证合作的供应商有利润可得，与超市共同发展。供应商结构也是动态的，要根据超市发展的不同规模和时机不断的调整，这样才能保证供应商结构的合理性和企业的良性发展。

从上述对每个结构的分别论述中，我们可以看到其在超市经营构成中的重要性，没有好的供应商结构就无法实现良好的商品结构，而良好的商品结构又需要毛利结构来提升利润和商品力。这三者是相辅相成的，同时又是三个不同的领域。

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