在本文开始之前，我们先来看两组数据：

　　2011年8月，沃尔玛的市值是1681.07亿美元;到了2014年8月，沃尔玛的市值达到2389.24亿美元。

　　2011年，梅西百货的市值约为70亿美元;但到了2014年8月，梅西百货的市值已达211.97亿美元。

　　从上面的数据可以看到，在短短三年内，梅西百货的市值增加了130亿美元，而沃尔玛的市值更是增加了700亿美元!

　　在传统零售业哀声一片的今天，梅西百货、沃尔玛却能取得如此大幅度的增长，这令我十分好奇。所以，最近一段时间，我对两家企业的近期发展情况进行了研究，并从中发现了增长的奥秘。

　　沃尔玛、梅西做对的三件事

　　我认为，沃尔玛、梅西做对了以下三件事。

　　第一，直接将主战场聚焦于移动互联网。

　　毫无疑问，随着移动设备的普及，我们正在步入一个移动互联时代。今天，移动互联网已无处不在，对于每个消费者而言，它已经不可或缺。显然，沃尔玛也看到了这一变化，并将其主战场直接聚焦到移动互联网。

　　现在，消费者如果在手机上安装了沃尔玛的APP应用，当他进入沃尔玛实体店时，自带地理位置识别功能的APP应用就可以在此刻自动进入“门店模式”。这样，顾客就能在手机上体验一个与实体店相对应的、交互版的“虚拟沃尔玛店”。

　　比如，顾客在店内看到某款新产品，即可用手机扫描商品，获取商品价格并将其加到商品清单中。这样，你到收银台结账时，就能立刻知道自己需掏多少钱。如果顾客在实体店内中看好的商品刚好卖光了，那么，他可以立刻用手机登陆 Walmart.com 官网直接订购。

　　沃尔玛移动和数字部门的高级副总裁Gibu Thomas说，现在，沃尔玛超过 12% 的线上销售都是消费者在沃尔玛实体店时，用手机登陆沃尔玛App后购买的，也就是说，是在顾客的手机处于“门店模式”时产生的。所以，移动已经变成了沃尔玛与顾客互动中很核心的一部分。

　　第二，将目标顾客重新定位于那些经常来店消费的移动顾客群。

　　今天，谁拥有最大的移动互联网消费群?有人会说，是互联网企业或者电信运营商。但据万事达卡在上海召开的全球零售大会上公布的数据表明，在美国，电子商务的销售额只占总零售消费额的6%，也就是说，有94%的生意还是来自于地面实体店。因此，实体店的消费者仍然是最大的消费群体，而且，这一消费群体已经成为移动、社交、本地、个性化的人群。既然如此，实体零售商为什么不能通过移动互联网和他们建立连接呢?

　　事实上，沃尔玛、梅西百货就是这样做的。他们将移动顾客群重新定位在每天到店的顾客，并通过移动互联网和这些顾客连接起来，挖掘他们的需求。所以我们可以看到，从2012年起，沃尔玛开始大规模地提供到店提货的服务，消费者可以通过移动互联网在线订货，然后到实体店提货。

　　沃尔玛英国子公司阿斯达还推出了免下车“点击提货”服务。在距离阿斯达帕德西门店不到30英里的约克(York)，消费者可以驱车到一个提货点，然后扫描二维码，订单马上就会出现在提货点里面的屏幕上。之后，已经备好的订单商品就会从常温、冷冻和冷藏区被合并到一起，阿斯达的员工会将全部商品送至消费者的汽车上。沃尔玛的目标是确保整个过程用时不超过5分钟。设在地下的微型感应器会检测到汽车，然后开始计时。阿斯达零售主管马克?伊博森表示，“多数消费者不必下车，员工会将订单上的商品放入他们的后备箱。”

　　沃尔玛、梅西百货们的做法让我们认识到，传统零售商拥有着最大的移动互联网客户群。在PC互联网时代，传统零售商是没有互联网客流量的，但在移动互联网时代，竞争砝码又重新回到了拥有大量地面店的实体零售商。

　　在PC互联网时代，传统零售企业是旁观者;但今天，传统零售企业如果把主战场定位在移动互联网，把目标顾客群聚焦在那些到店的顾客，那么，传统零售商将会成为真正的主角。

　　传统零售商有可能利用移动互联网，把线下的消费者转化为移动互联网的顾客群。充分发挥传统零售商的资源优势、供应链优势、品牌优势，每天去追随这一顾客群，打通O2O的最后一公里、最后一堵墙。

　　第三，构建全渠道、全方位布局。

　　现在，沃尔玛、梅西百货等传统零售商已经在全渠道方面基本完成了战略布局，给顾客提供了一个非常好的全渠道购物体验。

　　早在2008年经济低迷时期，梅西百货就开始了困难重重的转型。而转型的背后，就是梅西百货所进行的全渠道融合战略。对此，梅西百货CEO泰瑞?伦德格伦(Terry Lundgren)曾经谈到：“无论顾客使用什么样的购物渠道，梅西都想要进入。我很清楚，顾客在进化，在改变他们的购物方式。我们必须跟随他们改变，没有回头路可走。”

　　当时，梅西百货在对顾客的购买行为进行分析后认为，大部分顾客并不是只在网上或者只在实体店购物。他们根据自己的需要选择购买渠道。因此，重要的是让顾客知道，梅西百货能够满足他们的购物需要，无论是在梅西实体店、梅西网站、梅西移动应用端，还是梅西的其他渠道。

　　“越来越多的梅西(Macy’s)百货和布卢明戴尔(Bloomdale，也归属梅西百货集团)百货店的顾客既使用网络购物，又会到实体店购物。这两种渠道之间的互动具有非常强大的效用，我们不断发现，使用两种渠道购物的顾客比使用单一渠道购物的顾客购买额超出一倍。”伦德格伦说，“而且每1美元的线上收入，在此后10天里会带来约6美元的实体店收入。”如今，梅西百货的线上业务年销售额已经超过10亿美元。

　　可以看到，正是因为在全渠道方面的完整布局，使每个梅西百货顾客的贡献相比之前增加了几倍。而这其中，移动互联网起到了非常大的作用。

　　在过去两年中，移动电子商务的增长速度达到了200%甚至300%，已经远远超过互联网电子商务的增长。因此，传统零售商完全可以借助移动电子商务实现弯道超车。通过移动互联网，为这些到店的顾客提供全渠道的体验购物，不管他在哪个渠道，在地面店、社交媒体、网店，还是移动商店，我们都能把这些顾客连接起来，并为他们提供所需的服务。

　　微店给传统零售商带来的三大转变

　　在谈完沃尔玛、梅西百货们所做的三件事后，我想说说微店。我认为，微店就是帮助传统零售商通过移动互联网和实体店消费者连接起来的最佳工具之一。

　　微店自去年9月发布以来，用户数已突破100万。应该说，微店是第一个可以帮助实体店通过移动互联网和每天到店的顾客、会员连接的一个最重要的通道。我觉得，微店可以帮助传统的零售商和品牌商实现三个最重要的转变。

　　转变一，改变创造顾客的方法。过去我们创造顾客的方法就是守株待兔--在货架式卖场里等待顾客。而接下来，我们会向新的、充满情感连接的社交连锁公司转型。

　　我们将微店创造顾客的方法称为“三度社交”，即通过微店把店员、品牌大使与粉丝，以及粉丝的朋友连接进来。假定一个品牌大使每两天、三天能创造一个粉丝，那么一年下来他也许能创造100个粉丝，两三年下来可以创造150个粉丝，而每个粉丝如果能够把他的闺密朋友、家人、同事、同学等连接进来，那么每个粉丝可能会连接进来10个朋友。换句话说，一个品牌大使完全有可能在两三年内创造1500个用户或者顾客，如果企业有1万个大使，那我们就可以连接到150万个粉丝，最终我们能够连接到1500万个会员。

　　显然，这种通过社交网络主动创造顾客的方法和以往守株待兔式的做法完全不同，我们把这种模式叫做非线性增长的社交连锁模式。

　　转变二，购物入口去中心化。以往，购物的入口都是以店铺为中心的。但在微店中，每个店员、每个顾客、每个明星，或是每种生活方式，都可能成为一个购物入口。

　　转变三，真正实现从“千店一面”走向“一客一店”。通过微店，每个消费者都可以根据自己的喜好定制自己的私人商店。在每个消费者建立自己的私人商店后，我们就可以根据消费者的喜好，进行有针对性的推荐。同时，也可以将消费者的数据收集起来，进行分析。

　　最后，我想强调的是，虽然今天我们有了移动互联网这些最先进的武器，但是这并不能保证我们就能够成为赢家。我们看到，每个企业应用微店的效果并不相同。应用效果不太理想的企业，通常都是在组织上没有保障、在战略上不够重视。因此，如果传统零售商想要取得如沃尔玛、梅西百货同样的成功，必须要先进行组织变革，完成一次重生。