20年前，超市这种泊来品，开始革副食商场的命。短短几年，副食商场作为几十年一贯制的柜台销售模式，便整体上销声匿迹啦。

15年前，大卖场又了革了标超的命，凡是坚守标超业态，而迟迟未敲开大卖场之门的零售企业，后来不是退出了历史舞台，就是被行业边缘化啦。

今天，大卖场作为超市业的主力业态，也遇到了网购和社区商业的种种挑战。于是，就有人说，大卖场过气了，大卖场应转型。

一时间，舆论四起，甚嚣尘上。

那么，大卖场到底是气数已尽，盛极而衰？还是魅力犹存，青春依在？

这对于行业来讲，确实是个重大命题。对于超市决策层来说，这一脚如果看不准和迈不好，轻者走了弯路，重者砸了饭碗。

大家知道，一种销售业态衰败的同时，必然有新业态的换位取代。而这种新业态，不仅仅是销售形式的更新，销售商圈的变化，更多的是否给顾客带来了前所未有的实惠和方便。

那眼下，是不是已经有新的业态，足以让百姓更喜欢，更热衷呢？新业态是不是已具备了更大的内在优势，足以能把顾客从大卖场拽走呢？

我们不妨先来看看，那些认为大卖场已过气的两大理由及依据。

一是说大卖场涌起了关店潮。其中沃尔玛去年以来已关店多少家，家乐福关店多少家，还有谁谁关店多少家。似乎关店就成了大卖场过气的理由之一。

下面我们以沃尔玛为例，来对关店做个简单分析。

沃尔玛近二十年来，在内地共发展了400多家店铺。去年至今，关店不过30余家，占比约为8%。而同时还计划三年内新开门店110家。一手关，一手开，店数总量不仅不会减少，相反还在增加。

沃尔玛前两天又发布消息说，其在日本的店，也要关掉30家。但只占其434家店铺数量的7%。同时还准备对50家日本店铺重新装修。

两地关店的原因，按他们自己解读，主要是因为租金上涨，人力成本增加，或者有些属于当初选址不当等，而致使单店效益不好。

实际上，沃尔玛关店的原因，也是一些国内零售企业关店的最大原因所在。本土企业可能比外资企业多了一条，自己敌不过外来老虎的过度挤压等因素。

由此不难看出，无论是国际大鳄关店，还是国内知名连锁企业的关店，完全是单店自身多种因素的综合反映，而并非业态原因。不能简单把自身原因，归咎于业态失去竞争力，归咎于业态已进入老年期。舆论误导，就会让大家判断失误，导致决策失误和行动失误。

说大卖场命数已尽的另一个理由是，不少商家都在开始注重开发社区超市和购物中心，沃尔玛更是投重资，搞起了商业地产。

应当承认，对于大多数大中型城市来讲，大卖场靠继续跑马圈地、增加店铺来获取发展的时代，已经基本结束。很多地级市、省会城市和一线城市，寡头垄断的格局也初步显现。换句话讲，大卖场从数量上看，从地域布局上看，短时间内已近饱和，再开新店的机会并不多。而社区超市相对缺口还不小，可开发的空间也比较大。在这种市场背景下，大家开新店的目光和重点有所转移，是很自然的。它与大卖场的气数无关，只与开大卖场需要大商圈，大客流有关，与大卖场的自身属性有关。

从商圈和客流看，社区超市与大卖场并不是死磕死的直接杀手，更没有取代大卖场的绝对优势，而是相互牵手同行的兄弟姐妹。

从西方发达国家的现实看，大卖场业态目前仍然是零售业的主力军。社区超市、便利店、生鲜超市、折扣店、大卖场等，各种业态既有竞争，又相互补充。其业态和业种，比我们国内丰富的多，热闹的多。去年，我们到欧洲十二个国家的商业考察，也完全印证了这一点。

再从大润发近几年在国内，遥遥领先的经营绩效看，大卖场的优势还是非常明显的，其集客能力是社区超市所不能比拟的。至少在可预见的时间段看，还没有哪种业态可以取而代之。

综上所述，我认为，大卖场目前已基本走完了以开新店为主和以店铺数量取胜的初级阶段。转而进入的是以提升内功，以精细化和差异化为经营主题的高级阶段。能走完初级阶段，某种意义上讲，更多的属于抓住了机会命脉，是幸运者。而最终能继续守望阵地，赢在高级阶段，则考验着老板和高管们的智慧与毅力。

对坚守大卖场业态，首先要充满自信。不能误伤一个好业态，更不能把大卖场当刀下鬼。

其次，才是研究如何冲出重围，摆脱经营困境，实现自赎和自救，然后更上一层楼。这自然已属于另外一个话题与范畴。

至于说到要把大卖场往购物中心转型，更是不靠谱的戏言。有两个门槛你就不好过。一是卖场的面积对于购物中心来说，根本不够大，二是对新式购物中心你又难以把控，万万不能再陷入传统购物中心的陷阱，跳出狼窝，又入虎口。

以我们二十年来，从事商业全业种，包括超市、购物中心、餐饮和娱乐等新店筹备与老店提升的实战经验看，大型商企把脚迈向商业多业态与多业种是必要的和必须的。只有业态丰富、业种齐全，才能真正拥抱跨界经营的商业新时代。但商路漫漫，其修远矣。这个话题容当下次再来接着谈。