沃尔玛作为传统KA巨头，面对互联网也呈现衰退之象，转而将投资方向转向电子商务。顺势而为是一个企业基业长青的前提，沃尔玛虽然已迈出关键一步，但是否成为顺应互联网时代的未来KA，沃尔玛转型成功还需时日来观察。

　　随着去中心化的商业业态发展趋势的深入，传统KA的海量商品优势、天天平价优势、便利的一次性购买优势都渐渐淡去，传统KA向社区小规模店延伸成为必然。未来，像沃尔玛这样的传统KA，将形成两种业态并存的新型业态组合，即超级KA和社区店。

　　沃尔玛超级KA依旧存在空间，在超大型商业区和社区，这些超级KA依旧是消费者购物休闲的场所，一边购物一边休闲的消费习惯，并不会因为互联网而绝迹，但会渐渐退出主流形态之列，因为这些超级KA的生存土壤(超大型商业区和社区)是有限的。

　　互联网让消费者越来越“懒”，移动终端为此提供了足够的便利性。未来的消费者购物行为将分为两种典型类型：离家较远的超级KA休闲购物方式和超级“懒惰”的电子商务购物方式。为此，沃尔玛要修建的新的商业形态(将商品压缩一半，力争距离消费者更近)无疑十分尴尬，既没有为消费者提供足够休闲的空间，又难以让消费者足够“懒惰”。

　　那什么才是沃尔玛转型的方向呢?有限的超级KA和广泛的社区店应是更为有效的组合。一方面控制超级KA的数量，另一方面大力推动新型社区店，由此形成沃尔玛未来KA的格局。

　　那么，沃尔玛未来的新型社区店应该如何与现有社区周边的便利店和士多店竞争?竞争的出发点一定来自沃尔玛的传统优势：将基于海量商品的天天平价策略进行到底。沃尔玛的采购优势全球无人能及，这让沃尔玛具备了无敌的天天平价优势，当消费者能够拥有海量商品的天天平价时，沃尔玛的未来新型社区店必然成为满足消费者“懒惰”的首选。

　　什么才是适应沃尔玛的未来新型社区店呢?该社区店由两个平台构成：一是实体体验店，即由关键实体商品和店内电子购物平台构成，消费者在此不但能够体验商品，购买紧急所需商品，还能通过店内电子购物平台体验更多商品，并购买非紧急所需商品;二是电子商务平台，即可以满足消费者在家实施购买行为的购物平台，让消费者实现足够“懒惰”的愿望，并就近配送。这样的社区互联网店，不仅是一个购物的实体店，而且是一个体验的实体店，同时还是客户订单落地的最后一个物流环节。

　　未来KA=超级KA+社区互联网店，这样的业态组合不但满足了消费者两个购物行为的需求，并且相互补充。超级KA将品牌背书进行到底，社区互联网店将体验和便利进行到底。
　　（《销售与市场》杂志管理版2014年12期 作者：喻祥）