“4000平方米，实现1.89亿的销售”，这个数字是贵州合力白云店2013年所创造的数据。

　　贵州合力集团白云店位于贵阳市白云区同心路1号，全区城镇人口约15万人，周边有星力百货、宾隆超市、沃尔玛、大型农贸市场等便利店无数。这个店总体面积是6000平方米，实际上超市经营面积约3800平方米，这指的是整个超市的经营面积。除掉一些外租，真正的经营面积是3800平方米。

　　首先是KPI分享，2013年比2012年销售增长8.9%，客流增长是3.69%。这个增长是在整个行业里增长比较高的。2012年的客单增长是57.03%，去年是67.31%，今年的客单大概在70%左右。坪效，整体经营面积不变，坪效增长是21.15%，2012年是39000，去年是47000。

　　这些数据的背后是怎么做出来的？

　　第一、整体经营策略上我们做了改变。

　　我曾经在2004年在一家H股上市的企业做过两年，这家公司的主席跟我们讲过一个案例。在2004年，他所有赚的钱来源于三个不成熟：社会体制不成熟，市场经济不成熟，消费的理性不成熟。

　　举个例子，2004年我们曾经做一次百货的时候，买100送50的情形，连续营业72小时不歇业。我当时记得销售是1.23亿，也就是72小时内做了1.23亿的销售，现在这种情况已经不再可能。

　　第二、实体店存在的根本。

　　个人认为，实体店永远是存在的，我们的销售份额下降是有原因的。为什么会存在？

　　首先，当地政府是需要的，要政绩、要税收、要就业，这是网购永远不能给予的。

　　其次，老百姓需要。消费者要看得到、摸得着的东西，而且随机性购买很强。我们商场也有这种情况，每天晚上19点半后会有大量的客流来商场，特别是天气越热来商场的人越多。这个时候我们要做什么呢？天气越热空调要开得越足，来的人就会越多，让他来感受一下空调，合力凉快就去合力，去了后就会随机产生很多购买的东西。

　　三就是服务。网上给予的服务永远不如实体店。假如今天老婆要吃面条，老公下去买，去合力超市买把面条。结果在买面的过程中接了很多电话，随手买了就走了。老婆一看，不对，我要细面，结果你买成宽面，怎么办，马上去换掉。这就是实体店的优势。

　　四是对商品品类的结构一定要做强化和优化。

　　首先，一定要突出一线品牌。我们前期所有的一线品牌都会被二线品牌所取代，这是不正常的。这次的调整是主推一线，所有的层面都是在一线品牌，所以大家进了超市后看到的都是品牌性商品。其次，用自由品牌取代、补充毛利。这是我们公司整体调整的策略。

　　其次，在区域内实现商品差异化。这是行业里最常见的做法，但实际上做起来会有一定困难。为什么?贵州这个市场是资源比较匮乏的市场，路途广、多山区，物流不够发达，所以是欠发达地区。很多在国内其他北京、上海、广州、深圳卖得非常优秀的产品，在这里没有供应链。这块要实现对本地的差异化，就只有我们自己找。我们前期所推的一些老品牌，多乐果汁、哈根达斯雪糕，都是我们在一些大城市直采过的，补充性的加强。

　　三是多做补充性的功能性商品。对商品现在人们的追求已不再是解决温饱就可以了，追求商品的细致化、功能化更多。比如现在的洗衣皂，以前的概念是只要洗干净衣服就是好皂，现在的概念不一样了。洗衣皂分很多种，混合型、成人的、儿童的、专用内衣的、芳香型、手工洗衣皂等等，有很多种类，我们所要给顾客所提供的引导是在商品细分类要做到。功能越强，就越有市场。

　　四是这个店在2009年第一次生鲜改造是一个突破口。以前我们基本上生鲜都是以联营为主，自营为辅，尽可能觉得把风险转嫁给其他人。经营到一定过程中，生鲜就取决于我们整体销售提升的决策表。在2009年所有的生鲜基本上实现95%的自营，当年就实现了巨大的飞跃。

　　一个门店管理得好不好，经营一个门店就像导演一部电影。这个门店经营得好，跟门店的员工的专业技能有很大关系。干部是剧组，安排员工把事情做完美，服务好顾客，就像剧组一样，把人组织起来，把剧情布置好就能有一部好作品。对于一个商场来讲，要不断变化，不断创新，不断改变和引导顾客的思维，形成合力，让顾客不断感觉有新意。
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