核心提示：2014，面对互联网的呼啸而至和消费群的不断动迁，O2O线上线下全渠道融合转型成为传统零售业的集体动作，“O2O元年”更成为对2014年中国零售业的最好注解。1月8日，中国商报研究院成立之际，国内探索O2O最前沿的三十家零售企业齐聚北京，分享各自的探索、实践之路。包括苏宁云商、步步高云猴、大润发飞牛网、大商集团天狗网、国美在线、三胞集团商圈网、王府井百货等在内的创新实践者们，给大家描绘了发生在“O2O元年”的零售转型实战图谱，各家企业不同的O2O“战法”将为整个零售业的转型探索提供多样化的借鉴。
苏宁云商集团北京公司总经理助理车洪亮
苏宁在2010年上线了苏宁易购这一线上部分。刚刚开始做的时候，各行各业都认为如果做了互联网，线下原有的店面有可能会成为包袱。
但是，随着线上苏宁易购不断的持续推进和发展以及对消费者的不断了解，我们发现若仅有线上，从消费者的角度看是不完整的。只有真正做到线上线下的融合，也就是说O2O的模式，才能给用户提供一个全方位的完整服务体验。
2013年，苏宁有了一个“大动作”——把整个线上线下价格进行了统一。这是基于2012年苏宁历时一个月的一场“实验”——苏宁通过人为促销，把价格进行了线上线下统一的尝试。
一个月后我们发现，消费者到门店后看到价格和线上是一样的，能体验到更好的服务，消费者不受线上线下价格因素影响，只需考虑哪个渠道更方便;并且消费者只要来到门店，基本上没有出现过“回去再找一个地方下单”的情景。这坚定了苏宁2013年线上线下价格统一战略的出炉。
2013年，苏宁还进行了集团更名，由以前的苏宁电器更名为苏宁云商，这也是为了告诉消费者——苏宁不光做电器，也很明确地进入全品类领域。现在，超市商品、百货商品，包括母婴商品都已经在操作。并且为实现线上线下的融合，苏宁把后台系统进行了打通，所有消费者在门店都可以买到任何一种在苏宁线上销售的商品。消费者去到门店，想购买某一款门店没有展示和陈列的商品时，苏宁可引导他在线上了解产品，并可直接在线上购物，然后送货到家。
目前，苏宁易购在整个北京已经全面实施“极速达”服务。2014年“双11”期间，北京虽然有APEC会议的交通限行，但苏宁最快的配送时间是26分钟，这些都是苏宁O2O较好融合的表现。
大润发飞牛网事业拓展部及物流配送部总经理袁彬
大润发的O2O全渠道创新起步于2013年6月，与有13年电商经验的我国台湾Uitox共同投资成立飞牛网，并于2014年1月16日正式上线运营。
飞牛网做的是自营全品类的综合零售购物网站，与拥有千亿级规模采购量的大润发共享供应链。但截至2014年年底，飞牛网注册会员已达到200万，自营商品项数16万SKU，并且还在持续快速扩充中。消费品类包括生鲜品、快消品等都已上线，其他日用百货、家电、时尚、母婴等各类商品本来在大卖场领域也是大润发的长项。
电商运营起步都较难，创业难度及经营成果均超过预期，飞牛网开局之年的销售额就超过了2亿元。目前，整个大润发母公司高鑫零售集团对飞牛网非�？春茫涨盎剐略�5亿元投资用于飞牛网的继续拓展。(线下)门店的实体货架有限，我们希望用飞牛网的“无线”货架加上大润发的“有线”货架形成深度融合的O2O模式，依托大润发全国300多家实体门店资源，以顾客为核心，打通线上线下，进行全渠道的经营。
O2O的定义很多，飞牛网对O2O的定义是：利用互联网技术，把线上线下的商品流、资讯流、资金流、物流串联起来，完成交易活动。
大润发飞牛网O2O目前在全国有四种拓展形式：
王府井百货集团副总裁、首席信息官刘长鑫
王府井百货2014年开始全面进行全渠道建设。公司聘请了麦肯锡和IBM做战略规划，确定了公司全渠道的发展目标。在内部，这是王府井百货的“第三次创业”。
王府井百货的全渠道是“N+1”模式：“1”指54家实体门店，“N”是所有基于新技术的新渠道构建——包括WEB端官方购物网站、WEB端平台旗舰店、移动端WAP商城、微信商城、APP应用、导购电子工作台、店内自助终端以及24小时虚拟货架。因此，王府井百货的全渠道是以实体店为基础，线上多种渠道共同搭建王府井百货线上线下的融合。
“同一个顾客、同一个王府井”是王府井百货全渠道的目标，无论从何而来都是统一的身份;无论到何处去，都是同样的体验。为做到这一步，需要全面构造八大能力——渠道获客、会员管理、商品管理、供应商管理、营销管理、支付管理、交付管理、服务管理能力，基本涵盖日常经营和管理以及需要的各项技术实力在里面，但在全渠道体系内，都面临重塑以及创新定义。
八大能力是通过五大产品线实现的——掌上移动端、移动工作台，双店模式，专属管家、本地交互。
全渠道零售是数字化变革，最核心是人(用户)、货(商品)、场(渠道)之间的匹配，所有的努力都是在正确的时间、正确的地点，把人和货匹配好。
在日常经营过程当中，面对用户越来越碎片化的消费时间和消费行为，没有全渠道而只有实体店是很难填充顾客的碎片时间的。
王府井百货自身模式是实行全国连锁，在区域内的布局较广泛，借助于全渠道平台，把“门店仓”建设起来，通过“门店仓”辐射的半径延伸10公里、20公里、30公里，使得54家门店都能够同时延展自己的服务圈，相当于王府井百货又同时开了N家店;比如王府井百货成都店的云店就可以辐射四川省消费者。从商品角度讲，借助云店销售实体店没有的库存品牌和商品，比如用导购Pad销售店内断码断货款。
王府井百货全渠道转型路径是采用定义“里程碑”稳步推进而非简单定义“销售目标”完成的。整个转型计划三年实现目标：2014年是王府井百货O2O的元年，现在有25个项目同时在进行，2015年1月1日上线了一部分，2月1日、3月1日还要上线一部分，上线之后对于卖场的营销会有显著变化。
王府井O2O通过什么落地?重点渠道包括虚拟专柜、门店云店、导购移动工作台、微信渠道、移动端、APP、单品管理、全渠道顾客服务体系、门店仓配货以及验货集货、集团统一支付平台、大数据平台等。
全渠道建设过程中要整合各方资源来借力发展。在传统行业中，我们主要研究两件事——商品和人，其实没有真正抓住本质�；チ椭�，最重要的是整合和跨界。
全渠道经营不是一个项目而是一种新的经营方式和管理方式。
导购员是连接用户的第一触点，提升导购员的能力和素质才能作用于卖场的服务，但现在确确实实被忽略了，尤其现在很多导购员从属于厂家，并没有真正盘活商场资源。全渠道建设要非常注重挖掘导购员的资源，通过培训、授权、激励、利益驱动等来提升导购员的素质。
互联网时代是数据资源的争夺战，数据是核心资源，王府井百货积累了属于自己的用户、商品、卖场的高质量数据资源，这是创新盈利模式的重要资产;各类第三方基于营销、金融、基础设施建设的切入点试图获取人、货信息，要有甄别能力，尤其是人和货打通的数据是企业的重要资产。
零售业O2O全渠道是“术”不是“道”，真正的“道”还是我们自身的经营能力，其中的难点也有很多，思维方式、工作习惯、专业能力的转换会影响落地执行的质量和效率。
百货的线下经营是主体，做全渠道过程当中更多的是把主体如何发挥得更好;百货的线上空间也很大，十分看好盘活线上的未来前景。
三胞集团思考O2O是在2011年，当时并购了中国十大百货之一的南京新街口百货。并购了南京新百以后，我们发现当时新街口寸土寸金，想扩大面积很难。而当年淘宝“双11”的巨额销售数字给了我们很大启示。
2012年年底，三胞集团投资成立了一家公司，叫“商圈网”，其中有雨润集团、新百、金鹰、德基以及南京秦淮区政府一起投资，公司定位要做商圈的O2O。
我们选择了被誉为“中华第一商圈”的南京新街口。新街口一年有1000亿元的销售规模，苏宁中华第一店、王府井百货商贸店、中央商场、南京新百、金鹰国际都聚集在1平方公里之内，核心区域日均客流量达50万人次左右。
传统商业跟实体智慧商业和商圈的差距在哪儿?后者最重要的是两点：一是线上企业能够准确追踪到客户的信息，浏览网页，买了什么商品，送货到什么地方，能够完整地记录下来，当客户在打开电脑时，会很精确地推送给你，传统商业无法追踪到客户;二是实体商业无法有效地通知到客户。
那传统商业如何追踪到客户?如何通知到客户?
目前南京新街口已经在试点，效果非常不错。我们做“3个1”——1张大网(精准营销)、1个平台(有效运营)、1套工具(引客到店)。
“1张大网”——我们在新街口安装了无线WiFi，通过各种激励手段吸引用户手机等移动终端接入，现在56.7%的人使用了无线网络。用户上来之后，就直接成为我们的会员。目前，累计注册会员超80万，每月产生200万人次使用。链接到我们，我们知道客户的信息，积累用户行为数据，同时可以根据用户的时间、地理位置等推送广告。
“1个平台”，我不认为每一家企业能够给线下不同的实体商家提供一个标准，线上可以，但是线下绝对不可以。新街口有一万个小商户和40家大型商业综合体，每家情况不一样，业态差距太大。商圈网的平台做两件事：第一将所有企业能展示的信息精准推送;第二已经有系统的客户直接对接。
“1套工具”，我们在商圈里做了移动互联、信息系统、物流配送，也有自己的支付卡。目前商圈网每天在新街口商圈有10万个人UA，30万个PA。全国做十个商圈的话就远远超出淘宝的规模，这也是中国下一个10万级的市场。
“天狗网”刚刚起步，但本人在电商领域做了很多年，到大商8个月的时间，相对来说大商集团是更加传统的一个百货零售企业。
首先要承认实体零售存在落后的经营模式：第一，它的会员其实是松散的管理，靠“卡”;第二，很多商品不是单品化管理，银联的数据、包括百货公司的数据都管不到单品，知道“某一个专柜卖什么东西”，但是“消费者买的什么”并不掌握，这让(商场)在做营销的时候，其实没法做。但恰恰有些商品需要精准营销，做电子商务一定要打价格战，用户的心理就是看价格。
2014年“双12”期间，大连所有超市全部加入“双12”的活动，就是价格战，虽然是50块钱的折扣，但很多消费者愿意搬个板凳排2个小时队。
大商O2O要解决的问题就是商业电子化，就是把所有的单品，原来不具备单品交易记录的商品搬到线上来。我们现在不谈未来大的构想，我们把自己当成创业，先活下去，第一步是在线化。
天狗网也一定会打价格战，一定会在整个区域内，包括全网比价格，用价格倒逼商品销售。现在的销售完全是市场导向，不是你赚多少钱，而是消费者能接受多少钱，用这样的方式倒逼，这与很多概念一点关系没有，消费者就是看价格。
另外，从金融方面考虑，天狗网不是一个创业公司，而是在1000多亿元销售的体量上做公司，天生具备了做金融的基础，我们要做一件事情，就是把百货业态中的储值卡，怎样激发更多的具有吸引消费者的作用出来，做出很多金融类产品出来。中国银联也和天狗网达成了战略合作，我们在金融方面会推出很多实用的动作，比如依托银联庞大的数据进行销售的空间就非常巨大。
2014年10月29日，步步高在长沙正式发布云猴平台，这是步步高在2013年12月26日电商上线之后，经过近一年的战略梳理后进行的电商平台升级。
步步高有400余家全业态门店，一年的进店客流有近10亿人次，年成交笔数近3亿，有3千多万的会员。湖南省有9000亿元的销售，步步高目前的零售额是270亿元，已经做到了湖南省的零售冠军。
电商企业给实体店的警醒是什么?有两个方面：一个是用户流量的把握;一个是供应链的整合。
基于以上描述，步步高对O2O战略的理解是希望把握线下的3千万会员，把握一年3亿笔的成交用户。
步步高整合云猴，发展三大核心产品——积分支付、个人消费金融和预付费业务，通过平台整合，链接步步高的消费者和商户;同时在这个平台上，开展第三方团购与预订、广告与流量运营两大核心服务。
云猴会打造一个本地商业的互联网化大平台，会把顾客——步步高在湖南拥有占总人口60%的会员资源提供给中小客户，同时会建立十大能力提供给联盟商户。十大能力包括发行会员卡、开店平台、广告推送、顾客的精准筛选、支付等。
云猴也会拥有自己的支付品牌，将打造两个产品：高币积付通和乐通券，前者目前在湖南地区已和部分银行实现打通，后者是云猴3.0推出来的通用的支付券。
对于实体企业来讲，技术是非常重要的支撑，步步高董事长王填已宣布步步高会在云猴平台上投入10亿元，其中一大部分将用于技术平台的打造，包括交易平台、供应链整合、流量和大数据以及O2O。
云猴上线两个月的成绩——目前用户是65万人，上线以来还没有做大面积的推广，用户获取成本非常低，平均成本没有超过10元。
2015年，我们要发展1千万的用户，到现在移动端的订单已超过35万单，当然每天的订单量不是很大，因为目前整合到平台上的服务不够多，接下来会把洗衣、洗车、家政、彩票等植入，今年计划要做500万的订单。目前整个高币支付的积分池里有6千万，如果今年拿到支付牌照，预计年内将达到5亿元的高币支付。
覆盖近50个类别的行业目前有7800家生活联盟，这是云猴的“金箍棒”;另外还有3900家便利店联盟。
我们认为，实体零售商拥有最大的资源是流量，其次是实体零售商供应链不比线上电商企业差。流量是整个云猴平台发展的关键。
2015年，云猴O2O大平台在线上PC端加移动端会把云猴“特色馆”全部建立起来，打通门店的O2O，包括手机支付、扫码购、周期购等都在门店落地。同时也会整合升级步步高自身的供应链体系，云猴本地购自营B2C将整合集团酒类、果品、海鲜水产、干货、坚果零食、肉类等“六大金刚”自营商品。
到今年为止，我来中国已经19年了，每年我都会给很多人发出我的新年贺卡。在今年的贺卡中我写道：“虽然零售行业都不是改变人生的大事，因为我们的努力，能够给客人带来更加丰富多彩的色彩，也能够给客人带来更加幸福的生活�！绷闶坌幸凳紫纫勇舫〕龇⑷タ悸�，站在顾客的立场考虑，这是零售行业从业者应有的姿态。”
现在的新型消费者，有多方面的追求，但是他们的追求越多，他们厌倦的速度就会越快，所以零售行业必须提高自身的应对和变化能力，并从两个方面入手：提高自身水平、应对顾客需求变化。
在接下来的时代，电子商务和实体零售业两者必须要进行融合，才能更好地应对顾客的需求。现在很多人都觉得电子商务是非常有前景的，所以很多人也在借着这个方向改变自己的经营，我们不应该盲目跟随其他人的脚步，我们必须要站在顾客的角度，研究顾客的需求是什么，应该从哪些方面着手，进而提供丰富的生活选择。
对于我们来说，最大的战略就是要做好由变化而来的应对，我们现在的竞争是被顾客选择的竞争。今年我们提出了三个口号——让顾客更加喜爱、更加欢欣雀跃，更多更由衷地说出谢谢。
成功商人的姿态就是要让顾客高兴。为达成目标，我们必须将每一位员工都看做原石，拼命打磨每一位员工直至散发出光彩，并让每一位员工彻底实施这样的理念。
国美在线最近一年都在实践O2O全渠道的战略。就零售业而言，O2O肯定是大势所趋，关键是怎样进行融合。
过去两年，国美的声音不是那么大，2013年比较低调，2014年有了一些声音，我们一直在精耕细作。到2015年，中国O2O市场规模有望达到2211.6亿元，虽然整体的增速会放缓，但是仍将达到31%左右，整体规模增加仍非�？�。
国美的O2M全渠道零售是什么?将线下渠道和线上渠道用移动互联在中间串联起来的全渠道布局战略，希望构建从搜索、下单、提货到支付的消费场景。
国美在线的O2O是三个环节。线上“1+1+N”拓展、线上渠道+移动终端+社会化点上联营、供货平台。我们认为，未来的销售平台，更多的是以社交为导向的社交平台。线上渠道，也不仅是国美在线自身的网站，自营和平台我们非常开放，跟天猫、亚马逊、当当等都是非常好的合作伙伴，线上构建开放式的全方位平台。
国美O2O推进的基石是什么?一个就是供应链。家电和3C供应链，国美在线应该是最强的，整体是3000多亿元的盘子，京东家电3C规模就是五六百亿元，国美的溢价能力平均做到比京东低三到五个点，我们有更多的选择。
供应链不仅仅是采购，也包括物流体系和信息化体系。国美的信息化也是非常开放的，一二级系统面向很多核心供应商开放。
支撑国美O2M的三大法宝：物流、用户体验、大数据。目前传统零售企业在互联网化和电商化的大数据系统方面，国美属于相对领先者。我们认为O2O的融合，未来思维观念的改变关系推进效果，包括线上线下甚至经销商的思维观念。同时，所有渠道的中间环节将越来越少;未来的营销是一个社交的时代，人与人之间处于营销过程中，如何让消费者和零售商之间建立互动是关键，未来商业是“粉丝经济”，未来的C2B定制是大势所趋;利用移动互联和大数据等工具和手段，可以让我们走得更快。
在“微店”方面，国美已经进行了一个布局。我们认为，做O2O模式不会有太大区别，主要是看谁的资金实力更强、整合的能力更强。
经过一两年的精耕细作，国美在线用业绩验证了战略的正确性：国美公司上市部分是10个亿，线上整个2014年的增幅是72.7%，第三季度是百分之百的增速。
乐友孕婴童是1999年诞生的电商企业。在那个年代，大部分客户希望在门店里购买商品，因此乐友从网上到了线下。这可以说是2014年前的第一次O2O。
很快在若干年里，我们建立了400多家门店的网络。因为有电商的基因，从一开始乐友就实行“单品管理”，是100%的会员制零售商。然后在若干年以前，乐友开始了自有品牌产品的发展，走专业链、跨地域、直营的模式。
由此，如今进入O2O线上线下全渠道的年代，乐友并没有很多需要额外多做的事情。
自O2O推出后，在2014年“双11”的时点，乐友业务翻了10倍，线下销售也提升了60%，最重要的原因是得到了较多的市场宣传。但在O2O领域，我认为截至目前表现出的还是一个以门店零售为主的店铺，O2O只是简单地把零售业抬到了跟纯电商可以有更进一步竞争的阶段，在今后成本的竞争上，只要国家税收政策仍向电商倾斜，预计还将有更多传统商家入局电商，特别是若未来电商企业都不用支付增值税和关税，实体零售商会有更多来自“双重标准”的压力。正视O2O给行业带来竞争力提升的同时，政策方面也需要统一标准。
安德利是一家区域性的超市、百货和家电零售商。2013年、2014年互联网、电商对安德利有冲击，但是冲击不大。
这也是一个很奇怪的现象。因为安德利虽依然是经营传统百货和传统超市，但是自营比例很高，占到80%的比重，甚至百货里也有自有品牌商品，所以在差异化特色经营下，对电商的价格冲击不是很大。
但是，安德利现在也在热情地拥抱互联网，这是因为我们对互联网的理解，互联网不再仅仅是一个工具，还是一种新的商业模式，互联网给整个公司的管理方法和组织架构，甚至思维等都带来了革新。
最近两年，安德利百货在探索O2O上做了一些探索：第一是把线下的商品和网上做了一个打通;首先做的是支付的打通，现在超市的商品也已经打通，百货商品还没有打通，因为百货虽是自营，但此前没有实施单品管理，我们计划在2015年上半年把单品管理做完之后再做百货商品的打通。我们认为，纯粹的线上线下商品的对接，对我们公司来说意义不是很大，因为作为区域零售商，做直接的B2C商品电商，可能竞争力不如京东、淘宝，也不如国美、苏宁等。
关于安德利O2O的定位，下一步将利用互联网的方向，打造安徽当地的生活服务网，我们希望通过完成这个工作，使当地的消费者只需要安装APP，就可以解决购物服务，比如，家政、招聘、餐饮、娱乐、洗衣等等，通过APP解决所有的生活服务需求。
第二，利用现有平台开新门店，比如降低开店成本的“微型超市”，员工成本很低，但经营商品很多，目标顾客针对性特别小，比如说在学校、医院旁边等等，有的大学城可能有10万个学生，有的一个学校就有二三万人，借助于互联网开类似这种店。目前，借助物流和实体店的支撑，第一家店已开出来了，但还没有达到预期。
安德利百货O2O的方向是坚持围绕消费者体验做挖掘，围绕供应链后端做挖掘，加强自主品牌的开发和研发，力争在区域市场成为当地消费者离不开的一个门店。在当地，消费者利用我们的手机前端，或者互联网的网站解决生活中大部分的需求。同时，安德利供应链的开发主要将围绕物流和自有品牌方面继续做社会化和品牌化拓展。
我们现在什么都在做尝试，用心尝试，希望最后可以做到“乱拳打死老师傅”。
动物园商圈具有特殊的意义和地位，北京市政府对动批商圈进行转移，光耀东方收购该项目之后，光耀东方董事长李贵斌当时就提出我们要主动求变，动批网因此应运而生。
动批网体验广场致力于专业的服装批发平台，只针对服装的细分市场，在此升级过程中，我们跟原有的世纪天乐商圈客户对接较多，世纪天乐服装市场有3000多家商户，很多品牌有自己的加工厂和自主品牌。动批网打造的O2O，线下在北京西客站附近有一个商业面积12万平方米的实体体验广场，提供商品展示;线上给入驻体验广场的商户提供免费网络营销服务。
原来的动批商圈客户自身不具备网络营销方面的能力，动批网整合资源，让商家零成本投入，公司两年之内全部免费，搭建平台做物流配送、做仓库、提供安全购物环境等所有事情都由我们来完成。商户只需致力于把商品做好，保障低价，我们提供购物中心的全方位体验感。同时，我们针对自己的销售群更多地做批发，一年几百亿的流水，给商家设置权限，卖家只针对批发客户。我们还给大VIP客户设置权限，既满足批发行业的需求，同时又避免了零售商担心盗版问题。
O2O需要结合企业特点，把企业的长处体现出来。走出批发行业服装平台O2O的特色是动批网的定位。
酒仙网每年营业额达30亿元，我们基于酒仙网的资源整合酒企以及酒类零售店铺，以及用户品牌，基于平台帮助用户寻找身边酒类的可靠店铺，包括一些老商品。
过去酒类行业有不太好的现象，在餐饮消费中抬高价格，基本上是电商价格的两倍，甚至是线下店铺价格的1.5倍左右，我们希望提供可靠的销售平台，并且把价格真正降下来。酒快到项目从2014年开始做，应该是中国酒类O2O惟一的项目。
O2O代表线上线下两端，在真正的O2O进程中，线下的部分其实占有90%，线上只有10%，因此更重要的部分是把线下工作基础做扎实。
O2O的由来较简单。支付宝O2O事业部成立于2013年9月。阿里一直在推进O2O，O2O早期是信息的O2O，大家现在熟悉的是点评网，当时阿里做的是口碑网，用户可通过获得线上餐馆信息进行线下消费。到后来的聚划算，O2O把信息变成了交易，线上直接支付线下实际消费。
2011年，支付宝做了很多新的支付方式的准备，当时智能手机没有达到2014年70%的普及率，很多人不知道如何用手机支付，所以2011年支付宝做O2O没有做起来。
直到2013年上半年O2O才遇到了重要的发展节点。当时，我们真正能感受到O2O来了。原因是2013年的“双11”，数据也可以反映手机用户已经快速增长，很多消费者直接可在手机上完成购买。在这个趋势下我们马上意识到，要把O2O方向继续下去。2013年9月，支付宝O2O继续启动。
O2O的另一种理解就是一个“O”是碎片化，一个“O”是线下的互动。是把线上跟线下结合的过程，模式是固定的。
2014年“双12”发生的现象众所周知，“双12”首先是O2O的一个节点，并不代表“双12”当天做出了多大业绩，对于不同行业我们采取的解决方案不一样——打车可能会用滴滴、快滴，去超市可能是手机扫码支付;自助收货机则用声波支付交互，还有餐厅挂号、医疗挂号、充值、送小孩上学等，各个行业和各种服务需求都有一些不同的方案探索和试验。
2014年“双12”支付宝和线下2万多家实体门店做了一次O2O的尝试，此前我拜访很多商超老大遭拒，他们是觉得我们把他们的生意拉走了，而这次“双12”之前我可以拜访他们了，我们已经做到了把线上客流拉到线下来。“双12”实践下来，所有参与活动的门店当天销售都实现了往年店庆或春节前才有的业绩。
第二个现象，顾客里以前“买黄金的大妈”又出现了，这是我们没有料想到的，在“双12”这一天新增了几千万的用户。当然，线下商户也冒出来一些系统和信息化落后的问题，因此接下来O2O的深化也考验着商户的系统。
未来O2O是一个时代的改变，是任何人都改变不了的趋势。支付宝作为阿里面向O2O的其中一个方式，是一个整合资源的工具，零售商不一定自己从零开始做，在平台上可获取很多需要的信息。
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- 该帖于 2015-2-11 11:41:00 被修改过