思考标签：杯酒释兵权 砍伐总代 直营

2014年Q1结束，面对诸多品牌商、代理商及经销商的倦态。笔者以服务服饰品牌的经历及思考，与服饰圈朋友一起分析业务模式与通路发展瓶颈的根源。闽南企业在过去五年，不间断上演着砍伐总代，建立直营分公司，接管区域市场。如同赵匡胤黄袍加身后，杯酒释兵权的历史演绎。曾经的兄弟哥们，曾经冲锋前线的战友，在生意与利益面前轰然坍塌。难道建立直营分公司就比代理商做的优越？至少在市场通路资源，政府税务关系上远不及代理商。运动品牌安踏、特步、361度、鸿星尔克;男装中的劲霸、七匹狼、柒牌等均大面积砍收总代。代理商拼死拼活的开疆拓土到头来拱手相让？是所谓，可怜半生黄梁梦，空与他人做嫁衣。

我们思考一下，为什么强势品牌是收总代建立直营分公司，而不是换总代？

1、总代的经营规模与竞品的差距，与目标容量的差距过大;

2、总代的经营思路与总部战略偏差;

3、总代的组织架构转变困难，不思进取迂腐阻碍品牌发展;

4、总代的专注度偏差;

5、总代的资金承受能力，抗风险能力及发展瓶颈突显。

……

以上诸多偏差，均是砍伐理由，然实质究竟是什么？

思考标签：容量 利益

成熟中的品牌公司，会对各区域进行市场容量分析，进而匹配总代或直营公司对市场开发、占有率情况，如财务报表各时间节点测量尺度，时常带有诸多宏观数据(例如：人口密度、GDP、社会消费品可支配金额、容量占比、竞品销售数据、竞品网点数、占有率、保有量……)

早年运动品牌，对市场开发的步骤分别是：

第一步迅速抢夺区域市场阶段，有店就开(牛气的时候，昆山市区一条人民路十几二十家的安踏门市)；

第二步优化阶段，砍伐低质低效门店(依据二八原理，20％的低质店铺，耗费80％的精力)，定然优化之；

第三步升级阶段，此升级包含品牌形象升级，终端优化升级，店铺地理位置优化升级，营业面积深拓升级以及商圈级别开发升级等。

第四步挺进阶段，固守三四线市场同时，迅速向一二线市场挺进阶段(P.S 表相光鲜，悲壮定然。)

……

晋江系在此造牌运动中，迅速起来的品牌很多，但躺下的更是不计其数。同样的时空背景，为何是如此截然不同的命运？是品牌理念?执行力偏差还是代理模式偏差？若要跟上品牌公司的步伐，早先的组织架构、人力配置、商品营运配置、财务配置、市场配置、直营网点配置、仓储配置等等是否也需升级？品牌公司在商品企划及品牌建设上若是拉力，代理商区域市场优化发展就需最大化的推力去推动发展，拉力与推力产生的合力，才是最大化的。品牌公司与代理商两者间心若不一，或有心无力，那就是相互的反作用力(阻力)。若如此，曾是一方诸侯的代理商是否是掉队的命运？一切商业活动均以获得利润为最终目的。

在现代商业市场领域，零售业依旧为现金流周转率最为迅捷，毛利率最具有把控性的商业。在服饰领域，品牌商拖欠上游代工厂及面料供应商货款，上游代工厂、洗水厂及面料供应商又拖欠棉纺、印染厂等费用。(欠款多以票据承兑形式付款，票据承兑可理解为需经一个时间周期后才可付款支票，强势品牌商可做到对上游供应链6个月以上的承兑，即供应商在整个销售周期结束，才承兑成功。)

对于以上资金运作周转，品牌商将产品流向各代理商收取回款，代理商再流向经销商及零售终端收取货款，经销商及零售终端再零售于消费者收取营业款。即产品转化为货品，进而最终变成商品呈现零售市场(即货品兑现现金的过程)。说了以上这么多，对于工厂及财务运作板块不是太了解的朋友可能会有点晕。

我们自问一个问题，品牌商对上游供应链是欠款的(承兑付款)，当一季服饰产品大面积推向市场时，代理商付现款提货，经销商付现款进货。如果代理商资金压力大，周转困难，提货周期延迟或无力提货，进而经销商提不到充裕货品达致无货可销，最终错失销售时机。那谁给品牌商回款？品牌商回不到款，如何应付承兑？

例：某服饰品牌代理商，提2013冬季羽绒服，80家终端门店，预计120件/家门店进货，平均进货价500元/件，代理商需多少金额回款品牌公司？120件/家*80家*500元/件=480万元的回款。

以上仅指单季的单一品类回款所需金额，故经常在秋冬提货高峰期时，看到代理商们倾家压于银行或高息借款向品牌商提货，做代理商的压力之大可想而知。虽然代理商多数均有高达25％的毛利率作为丰裕的回报，但面对如此多变的零售市场及营运费用，代理商们的生存空间却是越来越窄。

自然也有品牌公司会对经营理念佳的代理商进行帮扶，给予信贷与帐期的支持。然当支持与回报不相等时。品牌公司会不会想，在各项营运费用支出测算合理情况下，毛利率空间、回款周期及回款风险把控上，与其支持代理商，倒不如直接砍伐？直接开设直营分公司对接经销商及零售市场更为妥当？直接砍掉中间层，拿取中间毛利？在信息资讯如此通达，讲说渠道扁平化的今天，答案定是必然。

思考标签：品牌 买卖

什么是品牌？谁是品牌的拥有者、品牌的拥护者？笔者早年服务男装，总代翟姐就给笔者上了震撼的一课，即我们究竟做的是品牌经营还是供需经营(买卖)？翟姐及翟姐的团队能把笔者原服务品牌做到当地市场的绝对强势，其品牌拥护理念亦得到业内的绝对认可。然很多情况下，我们埋头奋斗于业绩，而忘记开始时，我们为何行走；很多情况下，我们深知品牌的力量，而往往不经意，做着伤害品牌之事；更有很多情况下，我们明知前方荆天棘地，确依然决绝前行……

是否是直营分公司比代理商更拥护品牌商所定之的品牌经营之道？多数品牌商定是如此想的，而笔者想那倒是未然。自然在利益偏差，风险突显下，品牌商与代理商能否还记得当初为何而开始，能否继续坚持前行，这是双方必须思考的问题。做品牌并非简单的企划、宣导、建立美誉度及坚挺度这泛泛的言词。而是每个言语，每个行动传递给消费者的品牌精气。品牌经营过程，最核心的根是价值观的高度统一。恰如那句“心若不一，岂能同行。”

写到这，宗荣的零售思考之《服饰代理商之殇》系列，暂且告一段落。想起一古语：“天下熙熙，皆为利来;天下攘攘，皆为利往。” 在陆续上演《杯酒释兵权》故事的品牌商与代理商朋友们，请在最后起杯的那刻，让我们一起回忆一下，当初我们为何而开始？记忆那，我们曾经一起拥有的，有酒、有剑、有泪、有笑、有你、有我的光辉岁月。