这二天，联商网徐立搭建的零售数据统计群不断在统计、披露国内百货闭店的数据。

笔者2011年曾驱动集团收购过一家百货门店，目前企业也同样面临着闭店及产品转型、商业模式重塑乃至业务组合进行多元化延伸的压力。

在企业进行闭店决策的问题上，短期内对企业及领导均是不小的压力(包括心理层面、市场层面、资本市场等)，但就企业价值创造而言，尽早撇除亏损业务对企业来说其实是价值的创造而非价值的损伤，从股东或企业投入资本回报率最大化角度而言，其实该撇除的不仅仅只是亏损的业务，那些没有发展前景或者竞争优势难以持续的业务均应该极早撇除——IBM销售给联想的PC业务在国人看来是联想给中国长脸，但从资本层面而言，IBM在做一件极具智慧的事情——在价格高位撇除低收益、优势不可持续且成长空间不佳的业务，专注转向那些可以给企业带来持续、高成长及相对优势的业务。这是为什么目前巴老爷子还继续加持IBM的股票，不因其价格，而是“IBM在做的事情都是我喜欢看到的事”。

扯这些话题的目的在于，百货、购物中心构建核心竞争力的终极目的就是“持续提升企业内在价值”，内在价值的衡量标准可以简单说成是：“现在能赚钱，今后也能赚钱，将来还能赚更多的钱 ”。而要达到这些目的，没二把刷子怎么行?上述的那些资源也好、能力也好，只要可能被抄袭、复制、替代的，都不能算核心竞争力。

什么才是不会被抄袭、复制乃至替代的呢?

思考四：渠道品牌、自有品牌、集合买手、供应链协同呢?

答案：EN，这是个好问题!!

巴菲特先生在对待持有可口可乐股票这个问题上，简直可以用“至死不渝”来形容，他自己在80岁高龄还在开玩笑说：你们的董事长现在不会，“老”了以后不会，死了以后也不会卖掉可口可乐——就差“如果要给这段爱加个期限的话，我希望是10000年”了 。。。

巴先生什么这么钟情可口可乐呢?因为可口可乐曾经说过，假如一夜之间全球的可口可乐工厂全烧毁了，给我们一个月时间，我们必将全新复活!

这就是品牌的力量!企业价值的背后，其实就是品牌、系统和运营团队，企业运营系统和团队之是后勤系统，而品牌由于深植客户心智，无法复制，无法模仿，无法替代，因此其毋庸置疑的就是企业的核心竞争力来源之一。

今天我们看大悦城、万象城都是购物中心不同细分市场领域的翘楚，这些品牌未进入一个城市之前，已经顾客、商户、政府及公众之间施加影响了，因此对任何一家企业来说，成功塑造一个定位清晰、形象明朗的品牌，就是构建一堵强势的竞争壁垒!反观目前国内百货，动辄一个品牌在百货、超市、购物中心等各业态之间自由跨界，任性翱翔。。。只能说这些壁垒构建的太有喜感了!君不见以恒隆广场此等身段，其“高端购物中心”的品牌定位还一再摇摆(上海、沈阳、天津、济南，总有一款让您觉得心都碎了)，更别说万达、宝龙之流了(如有冒犯之嫌，请发私信)。

思考五：好吧，除了渠道品牌构建之外，自有品牌、集合买手、供应链协同呢?

回答：这是一条正确的路径!!

品牌标识的唯一性决定了其不可复制性，继续延伸我们可以发现，自有品牌、集合买手，显然都属于同一种属性的竞争力之源，电商平台可以把1000、10000个品牌同时展示给顾客，也可以根据档次、价格等对电商平台、目标市场进行细分，但是，正如同“金钱可以买来美女，但未必能买到爱情，金钱可以买到良药，但未必能买来健康”的原理一样，一个网站可以给顾客提供最好最全的商品，但无法提供给顾客审美水平、修养乃至生活方式。

这时候，如果一家拥有顾客教育、引导能力的企业(如专家、明星)的平台，完全能给特定客群提供超值服务而获得超额价值，这类垂直网站或百货、购物中心门店必将出现(或者目前已经有了，只是在此我们不表)，我们拭目以待。

按笔者推测，这类企业出现时，应该是那种拥有时尚买手、掌控有媒体话语权(可以是自媒体或者时尚杂志或社会名人啊?!)的专业人士，他们将通过自己独特的品位、稀缺的资源以及强势的整合能力来独善其身，说了这么多，仅3.8万平方米的K11似乎有那么点意思。

北京芳草地上周刚看过，看完觉得累得慌，大悦城也一样，或许是因为北京天气干燥的缘故。。。

这些以艺术之名引领行业潮流和趋势的项目，考察学习的人趋之若骛，我手上已经有大量客户企业，在模仿、抄袭乃至赶超，纷纷引进艺术的概念，有的操作的还让我非常惊艳!但让我觉得慌燥的正是这一点——以艺术来实现差异化、引流潮流，体现个性的“相对差异与优势”，很快也将在全国范围之内被普及与化解，大家都会，这玩意就不是牛B，只能算装B了。

反观K11，个人还表示有点高兴，如果郑先生够厉害(或者已经比我想象的厉害了)，他应该通过K11这个平台，整合一些艺术关联机构(拍卖行、收藏家、艺术家等)，除了进行商业与艺术的跨界结合外，进行商业艺术链条的打通与协同，在这个平台只上销售高附加值的艺术品，我相信这些艺术品销售的收益，会远超场内服饰、餐饮品牌的租金或扣点收益。

要实现这一步，除了选择“艺术品”这个细分市场外，企业必须在供应链上游进行艺术家资源的整合与获取，同时进行下游收藏家、买家资源的收集与培养。

除了K11外，以万达的万金之驱，要进行供应链内其他核心资源的整合也不算难事，比如：结合万达广场以及院线体系，万达完全可以控股或协同影视公司、明星经纪或文化传播公司、媒体频道，打通造星、明星经纪到粉丝经济全链条。

春晚的扫码购物以及前段时间披露某电视节目可以一边表演，观众可实时通过扫码选购演员正在使用的单品道具事件表明：不远的将来，通过造星、明星经纪来掌控明星(不可复制资源之一)、吸引粉丝进行消费，这也将构成企业的核心竞争力之一，这里所谓的明星，未必都必须是偶像派的，那些时尚买手、专栏专家，以及像老牛我这样的，将来都有机会成为某个领域的“明星”。

想到此。。。哪还有心情谈啥供应链管理啊!瞬间不淡定了!赶紧先招募粉丝去!!

(未完待续)

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