在包括沃尔玛、乐购、家乐福等国际零售巨头在内的传统连锁超市，因为市场需求增长放缓、同业竞争加剧、经营成本上升以及新型零售模式的冲击而普遍在中国市场陷入危机的时候，高鑫零售旗下的大润发却以当仁不让的势头一举完成弯道超车，2011年实现销售额615.67亿元，在市场份额与单店业绩上分列中国市场首位。这让我们不得不在对这位行业的后起之秀刮目相看的同时，去探究其成功的背后原因。

大润发由台湾润泰集团在1997年创立，次年进入大陆市场，2001年与法国欧尚开始合作，并于2010年达成合作协议，将双方在大陆的所有门店共同注入高鑫零售公司，2011年在香港成功上市。后来的事实证明，工业企业的基因使其一开始就具备了深刻的精细化运营理念，而与国际公司的合作则大大提速了其经营规范化的步伐。但能够在一个日渐成熟的市场，击败在价值链各环节几乎都已登峰造极的国际巨头，依靠的绝不仅仅是运营层面的创新，而是基于富有先见性的差异化定位基础上的系统战略的成功。

明晰的低价定位与低层级市场的预先布局。经过在大陆市场近三年的试水调整，大润发便根据大陆消费者对价格十分敏感的特性，坚定不移的选择了其低价的定位。不仅通过选择可比性不强的中低档百货或非食品类商品及供应商，回避了与家乐福等巨头的正面竞争，而且通过以市场价格反推成本作为供应商的产品标准，对可比性较强的品类实施供应商产品买断、源头直接拿货（如直接包下无锡果山以保证水果供应）等策略，给消费者留下了深刻的低价印象。

围绕低价定位的另外一个重要举措，是大润发并没有紧盯一线市场，而是预先实现了低层级市场的布局。据统计，在高鑫零售（含欧尚）在大陆的已有布局中，只有12%的门店位于一线城市，二线城市以下比例高达88%（其中三线城市以下占71%）。以二线城市以下市场为主的网点布局，使大润发的低价定位更贴切的迎合了当地消费需求，也在与零售巨头的低层级市场争夺战中占据了先发优势。

灵活与规范融合的本土化经营策略。彻底的本土化运营是大润发快速占据各地市场的一大利器。如同样是肉制品的销售，大润发在台湾是由加工厂切装完成运送到卖场贩卖，而在大陆则是现场切剁，满足大陆顾客“现场切才新鲜”的心理需求。同样是现场切剁，在东北则倾向于切大块，在广东则多切成小块甚至丝或丁……大润发将大陆市场划分为华东、华北、华中、华南与东北五大区域，分别设置业务总经理，负责制定针对本地区的市场策略。

为了保证本土化运营策略的落实，大润发在授权机制上形成了介于美式零售企业高度中央集权与欧式企业以门店为主的分散决策模式之间的“均权模式”，即总部在重大事项上保持集权，但分店可适当应变。如商品价格由总部集权，但若区域竞争对手出现低价，门店有权调整价格以快速应对。

“均权模式”背后体现的实际是大润发灵活与规范相结合的经营哲学。台湾企业灵活经营的特点，让大润发更能贴合中国市场经营的实际，灵活应对政策和市场环境的变化。在进入大陆市场的初期，灵活经营的手段（与各地内资公司合资，运营大润发、金润发、天润发、广润发等多品牌）就曾帮助大润发绕过2004年零售业开放之前政策对外资的管制，提前累积了一定的门店规模。而与欧尚合作之后的规范化运营（包括商品管理、流程管理、店面营运、信息系统与物流系统等），则整体提升了大润发的运营效率与标准化复制能力。灵活与规范相结合的经营哲学，让大润发相对国际巨头与地方区域企业形成了自身的独特优势，一度在尚未成熟的大陆市场所向披靡。

鼓励竞争与利益共享的组织平台建设。一方面，大润发鼓励门店之间、员工之间相互竞争，如在门店间开放门店业绩实时查询系统，让各地门店时刻清楚自己的排名，并方便总部对门店任何异常数据的跟踪；在员工间，实行奖罚连坐促使相互监督等等。另一方面，鼓励员工利益共享。通过全员持股（正式入职六个月以上即可按年薪10%计算持股额）、店长以上高管基本来源于基层员工培养等方式，提高员工忠诚度（店长和高级主管的流动率几乎为零）。鼓励竞争与利益共享的系列措施，为大润发打造了富有活力与可持续的组织平台。

明晰的定位与围绕定位的系列本土化运营策略让大润发取得了快速的成功，但在未来，由于消费价值的细分与网络零售模式的冲击，缺乏购物体验的传统超市模式以及单纯廉价的定位仍将面临不小的威胁。如何在日趋严重的同质化竞争中寻求突围之路，如何在新型模式的冲击下争夺市场份额，依然是大润发在未来需要回答的战略性课题。

购物中心化。传统百货及超市的购物中心化，已经是老生常谈的话题。即从以往单纯的商品买卖，转型为集购物、餐饮、娱乐、休闲为一体的综合型购物广场，以增强客户体验。而实际上，大润发在一开始便已对以租养店的模式有所尝试。以大润发上海杨浦店为例，其附属商店街的面积甚至远大于卖场本身，一年的租金收入超过1500万元。在未来，相较其他零售企业，大润发的业态创新趋势更值得期待。

提高自有品类与品牌比重。利用对产业链的掌控权，打造强大的自有品牌甚至独特品类商品，是世界优秀超市零售商的普遍特征，也是构建差异化竞争优势的重要手段。目前自有品牌商品占超市销售额的比重，美国为40%，英国为32%，法国为23%，而在中国市场，本土连锁超市的自有品牌销售占比大多不足1%。这也预示着在未来，自有品牌战略在中国仍将有很大的提升空间。

对于定位低价、更易遭遇新型模式冲击的大润发，自有品牌商品的战略意义将更为重要：全产业链运营的低成本与产品专供，很可能将是未来大润发获得持续低价优势的立足之本。目前大润发在自有品牌数量与单品数量上大致与沃尔玛、家乐福相当，但缺乏清晰的自有品牌战略与主打品牌，对业绩贡献十分有限。未来，大润发应推出更多的自有品牌商品，并合理规划品牌档次，提高自有品牌销售比重，稳固低价优势的同时实现竞争差异化。

虚实融合之路。越来越多的传统超市由于预见网络时代的到来，而开始迁移线上，探索虚实融合之路。但除了沃尔玛注资一号店，家乐福、乐购等线上超市都没有形成气候，而大润发的网络商城目前更是只局限于台湾市场。诚然，虚实融合之路不是简单的虚实叠加，将对传统超市的固有理念与历史经验提出全面性的挑战。但这将是线下超市所面临的共同障碍，而在虚实融合之路上唯一决定起点高低的仍将是门店网络的布局以及依附于此的物流体系。而目前，大润发在大陆市场的门店总数为240家，仅次于沃尔玛，并且仍表现出强劲的上升势头（2011年与欧尚共开店48家，超过沃尔玛的43家，且其中80%仍然布局于二三线城市）。在物流搭建上，大润发更是凭借其在大陆市场兴建的四个自有周转仓库遥遥领先于其他对手（除沃尔玛外，其他竞争对手尚没有类似投入）。线下网点的布局与物流体系的领先优势，结合其本就具备的近乎全品类的运营经验与供应商资源、伙伴式的供应链合作关系、更强的成本控制能力，未来大润发的虚实融合之路似乎拥有极强的想象空间。