距5月19日麦德龙中国升级全新的电商平台并推出移动端拍客APP仅一周时间，沃尔玛也在中国市场正式宣布推出大卖场移动端APP速购，不分先后踏上电商和O2O融合的征程。

而在5月初，家乐福也被媒体曝出，从4月15日起，家乐福中国的网上商城启动内测，主要售卖食品杂货。这家在电商上迟迟未见任何动作的外资零售企业，终于在2015年按捺不住，加入线上大军的行列。

如果不是知道这不可能，还真以为他们是在中国市场抱团约好的一致行动。因为，当TESCO被收购，家得宝、百思买等无奈退出，剩下的这3家在中国市场一直坚守、且无论规模和业绩都还过得去的外资零售企业就显得尤为“珍贵”——中国零售业被外资巨头占领当然不正常，但没有外资零售企业的中国零售行业无疑会更不正常。

不过，在中国的互联网等新商业模式早在几年前就开始颠覆着一个一个传统行业时，外资零售企业对电商业务似乎普遍迟钝，并未有引人注目的举措。而有意思的是，沃尔玛、麦德龙和家乐福都不约而同地选择了今年在线上业务再次集体“爆发”。

那么问题来了，“麦沃家”的电商游戏中，谁能最终通关?

麦德龙：电商也玩全渠道

麦德龙中国的电商业务将在1至2年内占中国区销售的10%以上。

对麦德龙中国来说，电商是一个并不陌生的领域。

早在2011年，麦德龙就尝试开展线上业务，2012年5月就上线了网上商城，并在几年间陆续在线上进驻了天猫旗舰店、与淘宝展开合作等等。尽管尝试的方式和渠道都不少，其线下业绩也在稳步增长，但电商业务却一直处于不温不火的状态。

发展电商被排在首位

2014年4月，在席龙上任麦德龙中国区总裁近半年后，发布了麦德龙中国的新战略，优化在华的业务条线，将过去的8大业务缩减至5个，电商被排在首位。

在总裁的重视下，2014年7月，麦德龙中国与社区001展开战略试点合作，并于2014年底达成全面合作，双方打通了商品与订单系统，覆盖北京、上海共36个社区001的小区店，为消费者提供麦德龙除生鲜外的17000余种商品。

一年后，麦德龙升级后的新电商平台正式上线。“麦德龙中国的电商业务将在1至2年内占中国区销售的10%以上。”麦德龙中国电子商务总经理陶源在接受《中国连锁》记者采访时表示。按照这一比例，麦德龙线上的销售额将很快达到20亿元。

陶源介绍说，麦德龙的电商业务将由三块儿组成，包括社区电商、O2O平台及跨境电商。

其中社区电商除了门店覆盖，主要是与社区001和天猫等电商平台的合作。麦德龙将依托这些平台和重点发展连锁便利店等O2O合作伙伴，“除了社区001，我们还在和另外一家洽谈合作。”陶源告诉记者，合作达成后，麦德龙可以覆盖到全国3700多家社区店。

O2O平台即新的网上商城，《中国连锁》了解到，麦德龙的网上商城并非是开辟一个独立的业务，而是以实体店为基础，与线下门店实现无缝对接，所有商品数据与价格都与门店同步，涵盖逾20000个商品。线上订单直接从门店出货，既缩短了物流配送时间、保障了商品质量，又避免了线上线下两张皮的现象。

麦德龙目前在全国56个城市有89家店，现已在全国21个城市的39家门店开通了网上商城电商业务，从6份开始，麦德龙每开一家新店都同时具备线上业务功能，预计2015年年底前将覆盖全国所有门店。

除了网上商城，麦德龙也开始抢夺移动互联商机，同步推出了APP移动应用“拍客”。这款移动应用内设扫码识别产品功能，除部分生鲜商品外，所有线下门店商品的条形码，用户只需“扫一扫”便可完成查询、比价、收藏、下单、支付等所有购物过程。在微信公众号，麦德也开发了网上商城的入口，客户可以直接进入。

麦德龙甚至还盯上了目前如火如荼的跨境电商的业务，将在全国门店及广州、上海等3个自贸区开设展示平台，依托全球采购网络和2200余家分布在全球的现购自运商场及百货商店，提供海外进口商品，并通过自有的网上商城和天猫等大型电商平台及社区合作伙伴的体验店等渠道，开拓中国的这一市场。

这也意味着，麦德龙已经基本完成了其线上线下全渠道的覆盖，而且供应链体系健全。

电商服务实体

因为麦德龙的电商业务仍基于为专业客户服务，即虽然也服务个体客户，但并非其重点。 “麦德龙一直为专业客户提供快速的配送服务，配送体系早已成熟。”席龙告诉《中国连锁》记者：“对于个人客户，我们选择第三方，与顺丰和宅急送签订了全国战略合作协议，而且我们涵盖了所有的支付方式，所有商品均可以做到无缝覆盖。”

与其他零售商的线上平台不同的是，麦德龙网上商城有着非常详细的针对餐饮、酒店、批发商、企业福利、小型批发商等专业客户的各种解决方案，方便这些不同需求的行业客户迅速找到所需商品，还可以根据专业客户的浏览及购买历史进行专业方案的商品推荐。同时，历史订单可以在首页上即时查询，以方便重复购买，“首页出现历史订单，应该说我们在国内是首家。因为对个人客户来说，同一商品重复购买的频次不高，但专业客户这方面的需求非常高。”陶源告诉《中国连锁》记者，麦德龙网上商城还有一大不同，即价格呈阶梯性，每个商品页面的价格会显示不同数量的价格，如3件95折，6件9折等等。这些都是为了方便专业客户购物。

这还不是麦德龙再战电商的最大不同。与以前相比，麦德龙对电商业务也似乎进行了重新的战略定位，“我们并不要求把电商平台做成一个‘王者’的地位。”席龙说，这一平台是为了满足线上线下、移动终端等综合的购物体验。陶源则进一步解释说，对实体零售商来说，电商业务部门更应该像一个信息服务部门，因此，麦德龙的电商平台就是定位于为实体门店服务的角色，“所有线上产生的销售业绩，全部归各个门店，而不再是归口于电商部门。我们也会培训门店员工，未来所有员工都将线上线下一体化。”

这个变化貌似没有颠覆性，但重点在于麦德龙的线下门店及员工均不会再排斥线上平台，而是会积极开拓线上业务。目前来看，这是一种零售企业开拓电商业务的新路径，也规避了实体零售商线上线下“打架”的情况。虽然未来成效还有待市场检验，但这种探索或将为一直陷在“电商泥潭”的零售行业带来一股新风。

沃尔玛速购：只做移动互联

“我们的O2O做只手机端，因为我们发现重头在移动互联，而不是在PC端。无论是一线还是三四线城市，这个趋势都是一样的。”沃尔玛中国区总裁柯俊贤称。

谁会愿意放弃中国市场移动互联的商机?更何况是在PC互联网时代先机尽失的实体零售企业。

除了麦德龙，作为外资零售的大佬级企业，沃尔玛显然不甘落后。

专注移动端

5月26日，沃尔玛在深圳宣布，推出大卖场移动端APP速购，涵盖时令生鲜、干货食品、个人护理、家居清洁等过万件商品，包括约1000件时令生鲜、乳制品和冷冻食品，所有价格均与门店同步。顾客通过手机安装后即可购物。目前暂时在拥有门店数量最多(23家大卖场)的深圳市进行试点，并将根据顾客反馈来不断调整和升级速购服务，再逐步推广到全国。

除送货到家，顾客还可以选择到沃尔玛门店提货，门店也将逐步开设专门收银台接受不同的电子支付方式。沃尔玛方面表示，为了保证食物的新鲜，对于有储存温度要求的鲜食，沃尔玛配送团队将使用专门的冷藏保鲜袋，保证商品到达消费者手里时就像与其在门店直接选购时一样新鲜高品质。

“我们的O2O做只手机端，因为我们发现重头在移动互联，而不是在PC端。无论是一线还是三四线城市，这个趋势都是一样的。”沃尔玛中国区总裁柯俊贤告诉《中国连锁》记者，沃尔玛借鉴了其在美国、英国等更为成熟电商市场的经验。沃尔玛深圳的每一家门店都是一个独立的客服运营中心，有专门的团队负责沃尔玛APP的订单，从商品的拣货、包装到配送，以及最终将商品交到顾客手里，全部流程均由沃尔玛的员工参与完成。

沃尔玛选择与专业的物流配送公司进行合作，建立独立的配送团队，只负责沃尔玛的配送。如果顾客选择送货上门，早上11点前下单，当天可以送达，金额达到188元或以上免收运费。顾客也可选择到其指定的任何一家门店提货，门店将在约4小时内根据顾客选择提货的时段备好商品，顾客收到短信后即可凭订单号到门店速购服务中心提货。比如：家住深圳南山区但在福田区工作的白领可以在中午想好晚上吃什么，然后登陆沃尔玛APP下单，下班后路过住所附近的沃尔玛门店便可顺便提货。

对于购物满188元以上才免费配送，沃尔玛相关负责人表示，在前期测试的2000多个案例中发现，顾客一般选择体积较大、价格较高、比较重的商品，达到188元非常容易。不够188元只需收取少量配送费用，另外，如果是选择门店自提，无论购物金额多少都不限制。

与麦德龙一样，沃尔玛大卖场的速购O2O平台，其电商团队也相当于一个服务部门，并不是独立的业务部门——这应该是外资零售这轮电商潮中一个值得关注的变化。即他们已经不再把电商视为必须要自力更生的一项业务，而是成为线下门店的多元销售渠道。换句话说，这么多年的折腾之后，至少沃尔玛和麦德龙再次将电商业务定位为实体门店的补充，且心态更加理性。

沃尔玛也把速购APP的推出称之为其“O2O战略发展的里程碑事件。”早在2010年，沃尔玛旗下的山姆会员店早已经开通网上商城，据说业绩还相当不错。但大卖场的线上业务却始终没有太大动静。

今年4月，沃尔玛全球总裁董明伦访华期间在接受《中国连锁》记者采访时就透露，沃尔玛将适时推出大卖场的移动端，已在1号店开设了官方旗舰店，并入驻了 “掌上1号店”手机应用，以打造线上线下无缝联接的一站式购物体验。这标志着沃尔玛大卖场业态在中国市场的线上业务开始发力。用董明伦的说法，这是为了“能更好地适应中国经济新常态。”

由于有在美国和亚马逊竞争的缘故，沃尔玛在中国市场对电子商务不可谓不重视。2011年，沃尔玛就入股了当时风头正劲的食品类电商1号店，开始了在中国市场电商业务的拓展，并增持1号店股权至51%，实现了控股。同年，沃尔玛还设立电子商务中国总部。

电商业务面临挑战

2015年，沃尔玛将对电商的重视进一步提高。根据其近日发布的财报，本财年电商投入将达到3亿美元，这笔资金将在开通沃尔玛线上业务的10个国家用于网店升级、APP研发和消费者服务中心建设。

毫无疑问，这里面包括中国。沃尔玛对移动APP的重视也是缘于1号店数据的支撑，1号店目前拥有注册用户接近9000万，其中移动注册用户超过3600万。数据显示，1号店用户转换率相比上年提高了0.1%，而且40%的订单来自移动端。

全球采购体系、强大的供应链整合能力和价格优势，再加上多条腿走路，沃尔玛在中国的电商业务应该是颇具前景的。除了山姆会员店网上商城和刚刚推出的速购APP，并在食品电商领域频频发力。去年12月起，1号店陆续在包括北京、上海在内的8个城市推出“小区雷购”服务，在服务覆盖区域内，最快可在3小时内完成像肉、鸡蛋、水果等消费必需品的急速配送。1号店提供的商品数量增长迅猛，已从2011年的18万增加到去年的800万。根据董明伦的说法，随着业务的快速成长以及效率的大幅提升，2015年第一季度，1号店的亏损率降至成立以来的最低水平。而且随着时间的推移，1号店的业务模式也会有不断的变化，沃尔玛对此有长远的战略规划。

不过，沃尔玛还需解决各自为政、各自为战的局面。比如沃尔玛在中国的电商业务(主要是1号店)是独立运作，并不受中国区的管理，尽管沃尔玛已入驻1号店，但双方仍仅限于业务方面的合作，而不是一个整体。也就是说，沃尔玛总部至少截至目前还没有将沃尔玛中国区与1号店“合体”的考虑。同样，沃尔玛中国区旗下的两大电商平台：山姆店网上商城和速购APP也都是单支一摊，这种模式的利弊如何短期内还看不出太大端倪，但有一个简单的道理：至少在大多数情况下，资源的分散肯定不如资源的集中与整合，对一家企业新业务开拓的用处更大。

也许，这是对沃尔玛在中国电商业务的最大挑战。

家乐福：尚无清晰模式

家乐福现在才开始尝试的这种其他实体零售企业早几年已经试验无数但无一成功的模式，显然很难成为一个例外。

在中国市场10多年来一向以灵活著称、敢打敢拼的家乐福，近年来却一反常态，似乎开始后知后觉——在电商业务上就更加明显。

家乐福开展线上商城业务其实也并不晚，2010就曾以上海的古北店和北京的国展店为“试点”推出在线商场，彼时其北京和上海两地的在线注册会员，可以在线下单。但随后这一业务并没有被大举推广，按时任家乐福中国区公关总监陈波的解释是，“由于觉得在中国更适合线下业务发展，所以线上业务被缩减了许多。”

错失电商先机

但线上业务不仅仅是被缩减，而是基本被砍掉。甚至在2010年5月，时任家乐福上海区总经理的施德明还在一次活动上公开表示，在可预见的时间范围内，家乐福都不会将重心转向电子商务。

这种战略上的误判，如今看来，让家乐福失去了电商业务的先机。与之对应的是，家乐福在线下门店的业绩也在持续下滑，2014年中国连锁百强显示，位列第11位的家乐福年销售457亿元，同比下滑2.1%，也就是说业绩出现负增长;而237家的门店数较前一年亦只增长了0.4%――实体店的增长已几近停滞，这一压力迫使家乐福也无法再如往昔般镇定，并寄望在电商业务上分一杯羹了。今年3月，家乐福中国区总裁唐嘉年在上海宣布，上启动入华20年来的最为重大的战略转变——调整采购和区域架构(将全国的24个CCU合并成为6个大区采购中心)自建物流(2016年年底在全国建成六个现代配送中心)，开做便利店和电子商务。

从4月18日开始，家乐福开始悄然启动为期两月的网上商城的试运行，设有“法国之光”、“红酒庄园”、“进口食品”、“母婴馆”四个特色主题馆，提供食品、个人护理和清洁用品等商品，但目前仅限上海古北店、联洋店和万里店3家门店可以在线下单，根据其计划，5月8日起将开放上海地区门店的在线业务，5月20日起正式对外公测。

网上商城的新挑战

家乐福的电商业务模式也同样是以现有门店为基础，所有商品均由距离最近的家乐福实体门店进行配送，目前满129元包邮，而且小于50元的订单要收取15元运费;运费金额除了限金额，还限重，如订单在129元-179元之间，限重10公斤――这与1号店等食品类电商相比，并无优势。

这与唐嘉年对配送成本的“纠结”有一定关系，他曾指出，如果商品毛利高于配送成本，就可以赚钱;反之，如果配送成本大于毛利率，就是亏本生意。家乐福做电商，必须对这一问题清楚研究。

尽管唐嘉年曾对媒体表示，对于线上业务，是“期望在现有门店基础上，将线上、线下进行有效结合，目前还不算太晚。”但家乐福现在才开始尝试的这种其他实体零售企业早几年已经试验无数但无一成功的模式，显然很难成为一个例外。

或许，对于家乐福来说，目前惟一能肯定正确的是唐嘉年所说的现在做电商“还不算太晚”，因为目前实体零售企业尚无一在电商业务上有成功的样板。只是，失去了先机、现在也没有让外界看到足够可行的清晰业务模式的家乐福，其网上商城即将于6月18日正式上线，它将如何实现家乐福由传统零售发展模式向O2O模式的全面转型?

这一点，也许和家乐福为什么要直到入华20年后才开始建立自己的配送中心一样，让人难以理解。

(来源：《中国连锁》杂志 作者：陈岳峰)