第七点，中国商业关口挑战(此点在《马云的账，沈国军的局》里已说)。第一个关口是中国商业发展到今天，自身的文明是缺失的，总体生态环境是粗放的，甚至很多地区很多方面是粗暴生长的，重建的压力是很大的，但也到了必须清洗自身的时候。其二，信息技术创造的互联网带来的颠覆性影响和挑战，特别是中国互联网的生态也是粗放的，文明程度不高的，这种影响犹如夹生饭一样难以下咽;第三，中国传统商业自身发展无论是模式还是结构也到了必须全面变革的时代。只不过互联网加快了这个变革。而对互联网来说，也是到了一个重要的关口。这个关口首先是互联网野蛮的生态遭遇与世界先进性文明要求同步带来的挑战;其次，身处重大转型期的中国社会在多重要素方面对其提出更高的要求;其三，需要与发达国家共同面对全球互联网未来发展的不可知性。

尽管中国的电商也是垃圾多，谈不上什么竞争力，不过是享受机遇的红利而已，所谓的风口上飞的猪。但我如果说中国传统零售业已经成为市场的鸡肋，食之无味，弃之可惜，大多数零售人肯定不干，要找我算账。但这一波，首当其冲的中国零售业将体无完肤、身心俱碎。

第八，并购别人或者被他人并购。这点要向浙江供销超市学习，更要向银泰商业学习。卖的时机、价格都不错，东家也不错。过去两年，中央一直强调要盘活存量，深化改革，正是基于全球红利衰退和中国内外红利衰退的背景下提出。经济学家许小年先生给中国遭遇结构性持续衰退开了6个药方，第一就是市场化行业重组，收购与兼并，消除过剩产能;第二是提高行业集中度和利润率，不仅关系企业的生存，而且是向研发创新转型的基础。

近100多年来，美国经过五次并购浪潮，每一次的并购都推动美国经济的升级和产业大发展。而中国改写世界并购历史的重大机遇已经来临。尤其在广东、浙江等民营经济发达的产业聚集地区，新一轮洗牌和革命已经到来。任何一个错过这波浪潮的资本和产业，都将无法领先于产业和资本之林。中国零售业也如此，未来五至十年，就是培养商业帝国的时间。这个过程就是行业洗牌的征程，对中国所谓的传统产业来说，无论怎么做，都无法避免这波浪潮。要不并购别人，要不被他人并购，所有的经营设计和创新都要带着这个念想，你的努力才是有价值积累的。

第九，深化改革，深度结盟。单打独斗的时代已经过去。竞争的壁垒和要素已经与过去二十多年截然不同，自己玩是很难持续的，是很容易被消灭的。从当前的形势看，结盟不失为一条好路子。但表层的结盟，做做样子，讲讲故事唱唱戏的思维肯定不奏效。浙江超市采购联盟，虽然是业界的一个交流沟通的平台，十年了，相处也不错，但联合采购的价值似乎从没有实现过，其实就是太表层。有过去现实的无奈，且红利还不错，区域山头还有不少市场资源、社会资源供应着，大多数人是不愿去改变现状的。今天的区域零售市场，像山西的生态环境一样，因为太多利益群体争相进入，恶意破坏，内子里空了，山也光秃秃了，基本也没什么花头。县市超市企业心知肚明啊，但有不少基于原来的城市资源优势，在固定资产方面有了积累的，算是有些底子，反正房子是自己的，仓库也是自己的，这个优势在此时就有了充分的体现。这种壁垒是很有力量的，一般的竞争者是打不进的。像衢州东方、诸暨一百、上虞一百、海宁华联等等不少;而就近几年开发商业地产所拥有的物业资产，却成了另一些零售企业的包袱。因为资本的杠杆太高，而资产的贬值是迅速从高位下落的，这痛苦的滋味不好受。浙江的商业企业，也有不少被困住，这些同志的名就不点了，我们不能雪上加霜。真是成也追赶潮流，败也追赶潮流。

所以时至今日，全面开放，深化改革，盘活机制，深度结盟也是一剂良方，绝对有效的。横向整合也好，纵向联合也罢，都值得一试。如果浅尝即止，做做样子的就不要找死了。

第十，业态切割。不想结盟就喜欢自己干的朋友，我想深化改革也是必须的。怎么改呢?我以为，钱多的、资源足够匹配的，团队也强，自己魄力又够大，做加法别人既管不了，也不敢嘲笑，可以大胆试试。大公司不就是这么诞生的吗?反之，身处这么大的经济和产业弯道，做人老实点还有生存的机会，做事踏实点也有冲锋的机会。减法是王道。要大胆地舍弃，专注少数的领域。

对浙江很多的零售企业来说，业态切割是有效战略法则，割得肉痛也要割。在一个城市里，把业态和品类控制在一个绝对有竞争力的生态里，你的壁垒就形成了，你的价值也自自然然地形成了。再去发展连锁，再去互联网+，反而如鱼得水，获得新的生机。浙江商界有个偏执狂值得大家学习。外婆家的吴国平是个商业奇才，在几年前坚定购物中心战略后，就开始关店。原来的很多店，都在城市二级干道和繁华具有一定规模的社区核心地段。一直来，生意都很好。尽管如此，他还是决绝地关掉，只剩下起家的杭州马塍路店，重新整装，算是一个纪念。这种勇气和果敢，令人惊叹。

最近两年，我走遍浙江。很多朋友的小超市门头从来都是破旧的，空间也是死气沉沉的，没有活力。老板的心思都在别的地方。有搞会所的，有经营酒店的，也有搭点房地产，或者搞资金放债去了。基本属于不误正业，错失战略提升和转型的好时机。所以，如果有别的产业，与主业关联性不强的，要舍得放弃;而主营零售的，除非是布局城市商业生态链，不然，赶紧割舍，把业态做精做深，才是自己的康庄大道。

第十一、跨界的几种路径。跨界是时代趋势，这点和上篇说的混业经营模式路出一辄，和业态切割是一脉相承的思路。从精深的产品、服务中构建整合的链条，这个跨就具备了粘度，因为拥有强有力的关联性(小米不就是这样吗)。从零售出发，从浙江市场的状况出发，跨界整合发展有三种路径可寻。

其一，传统的要变革，不就是要现代嘛。接轨现代，成为现代，不是就去020，或者来个互联网加。这些都是误人子弟。领导人倡导的命题，是大势，却是刚开始，那里来的专家?我以为，需要花时间，再花点钱，培育一些年轻人，培养在零售产业链有追求有思想的团队。他们就是现代化的基因，融入自己的公司，逐渐企业就有了现代基因。这种跨界的整合发展是有效的，但需要机制保障;

第二，基于城市优质资源和地方名优产品，实施整合战略，推动自身变革和价值再造。这步棋，已经有一些企业在做的，我看看，前景不错，零售业有基础啊。尤其是地方名优产品，特别是农产品，更有整合的空间。跨界农业、地方文化，甚至跨界旅游，都比搞个线上超市强。

第三，基于城市商业平台的创造者，去跨界整合，构建城市化发展带来的商业服务供应的巨大机会。定位发生了重大变化，跳出仅仅商品买卖的超市或者购物中心的一般意义。这其中商机是非常大的，也有很多产业集团有强力意愿进入城市商业服务网络的生意，更有资本愿意提供这一方面的投资机会。

跨界造就平台时代。可以带动整个社会经济运行建设和改革的提升，可以推动产业快速整合。平台+公司将成为商业服务价值供应的主流模式。这一点，想象空间很大，我也在摸索前期。

第十二、价值链打造和价值转换。单一价值时代已经过去，是毫无争议的结论。零售业必须从营销走出来，构建文化力;必须从管理走出来，创新经营模式;必须从价差关系走出来，创建价值链。

其一，内部市场化。日本企业在大肆进入美国后，为了调动员工积极性，创新激励机制，也是基于文化的融合，提高内部活力的目的，曾经开展内部市场化的实践计划，但文化的融合是需要经过较长的磨合过程和社会化的基础条件，日企推进的并不顺利。美国在20世纪五六十年代能够超过欧洲，有二战后民众激情和凝聚力勃发的深刻社会因素。大量的工业企业快速发展，也推动了美国产业经济的规模化。为减少员工流动，加强员工职业化建设，激励员工增加收益，激发员工工作活力，增加创新和创业意识，一批龙头企业在开设商学院的同时，也开动脑筋，开展内部市场化运动，在美国是比较有成效的。不同的国家和行业发展阶段，内部市场化需要全新的理解和设计。中国企业内部市场化的先锋和代表，是华为集团和海尔集团，他们也是至今为止最成功实施内部市场化的企业，已经形成自身特色的系统和文化。

第二，内部资产证券化。资本在今天，多数人可能会理解造血功能。金融和经营模式的创新演变，让资本不仅具有投资造血的价值。优秀的公司，会让他不仅在外部循环，而且在内部循环，流动的越好越畅，杠杆的作用就越大，另外，资本还有推动品牌溢价的价值。首先是花钱的方式需要设计，不是仅仅去购买设备、技术，引进人才，投资硬件等等，需要战略理念引领。不仅要让投资人觉得花的所值，更要让市场、伙伴和行业都赞扬资本运营的理念和手段，这对品牌绝对有溢价的利好。

关于价值链和价值转换可以谈很多。但所有的链的设计构建，以及转换的手法，逃不过人才的资本培养和打造，就是有一帮牛人跟着你干活;另一个就是财富的资本。包括资源和资金的进退之道。

本人对零售业也是一知半解，只是基于商业经济的演变和规律的思考，以及对商业模式近二十年的研究和实践，为浙江零售业塑一面镜子而已。最重要的是如浙江商业职业技术学院经贸学院院长孙玮琳所说的：“如何保卫自己过去二十年乃至三十年的经营成果。”这一句话，真是醍醐灌顶。

送一首诗给零售业的朋友们：万花从中一点红，只缘身在此山中;年年岁岁花相似，暮暮朝朝各不同。

机遇带着魔鬼的面具，迎接挑战吧。