天下的生意，没有绝对的能不能做，而在于做好的逻辑，它包含很多方面，其中一些关键要素，左右成败。自有品牌这件事到今天，更多企业把它看成了突围的机会点，也有施行尝到甜头的公司。但多数企业权衡这件事的时候，心态大致都很复杂，风险和利益都很清楚，真正下决心做，又是另外一回事。从现实来看，不做的多于在做的，做差的，多于做好的，所以从事实上，这是一件苦逼的事。

一、自有品牌的逻辑

作为参与方，商家看重了去中介化的巨大溢利，以为消费者会选择性价比从而转换购买品牌。自有品牌的操作事实上是厂家向消费者价值传送认同逻辑，核心是比较成本和收益。

1、消费者选择逻辑

消费者为什么会买自有品牌?这里面有品牌的信任、价值的追求、心理的偏好、过往的消费习惯、个人能力等包罗万象的心理因素，不同的品类不同的脑图，但抓住消费者购买决策树中的主要两三点大致能看出问题，对一般商品来说，大致是价格、品质和功能!

而就是这两三点上，很容易出现问题。企业往往自以为了解消费者，但事实上分析客层并抓住主要群体很难。即使超市知道主客群，要完全激发消费，创造持续效益，必须得让顾客“哇”，得有“情怀”，得“变态”，得“极致”并针对“社群”，现在零售企业做得到吗?

有人说超市卖的是日常消费品，不需要那么高深。可有时越是简单的东西，越难超越。牙刷、垃圾袋、盆子、玻璃杯、牙刷……多少企业尝试过，最后留下的都是一堆的库存!可能越简单的东西越复杂，购买杯子，重价、重型、重质、重材、重感觉什么都有，简单的定义自有品牌杯子，可能是锚定了价格追求一类人;而这一类人有多少企业并不知道，分析数据得出的是历史消费结论，未来可能大有不同。下一阶段消费者选择的逻辑是什么呢?

从竞选角度，企业回避不了自有品牌与各层级品牌比较，在质量、价格、品牌的三维挑战中，质量又好又便宜、质量不好就是便宜，再加上品牌心智，自有品牌很难找到自己清晰的定位，因为企业自认为的品类蓝海，厂家的竞争往往是红海!品牌厂商群从来也不是死人，他们靠品牌和品类安身立命，变化能力比超市更强。过去作为平台，超市的优势是可以随时选换商品变道，但到超市自己做自有品牌定位时，依照品类特性，超市选的准吗?

因此，从营销“消费逻辑”的角度，超市在消费者定义、消费满足能力和商品定位能力方面都让人怀疑。

2、投入与回报的逻辑

对企业来说，操作自有品牌就像一场困难的婚姻，开始不一定好，过程更加痛苦。自有品牌更在于运营机制设计，由此延伸出投入和回报问题。

与现有的账期、代销或联营机制相比，自由与品牌的营运投入和回报远没有想象中的可爱，其中更为重要的在于隐形成本与综合成本。

(1)人才投入：超市至少要选一批优秀的人吧，所以买手很可贵，买手价很高，否则，后续的操作相当于女人嫁错了郎;而事实上很多选择是不幸的。

(2)精力投入：商品的选类、选型、看样、谈判、质控、交货、铺货、定价、促销、陈列、清库、销账等等协调工作，超市发现原来做大爷的舒服日子，怎么一下子变得像奶妈一样烦。与受人伺候相比，自有品牌总是很闹心。这些闹心，高层未必体会，是许多执行层背地骂娘的。

(3)资源投入：在过去的利益格局下，自有品牌在陈列、仓库、退货和物流占用上，都像是浪费和折腾，原来一切都有收益，现在自家人只有义务。

(4)成本投入：预付款、滞销占用、促销自亏、其他费用等，与现有的管理考核机制相比，都是减分项，从利益捆绑上，基层营运人员十分消极。

而所有投入的回报，只是那个看起来很高的自有品牌毛利率!40%~60%又能怎样?不及超市一场特卖带来的惊喜!因此，从操作体制上，由于是自己人，许多自有品牌从进店开始，都像个麻烦的另类，投入太多，回报太少!如何保证投入的有效回报呢?很难!

二、做好自有品牌的经营要素

国外自有品牌的发展，有其商业发展和社会环境的支持要素，比如如相对有序的市场竞争、有信誉质量体系和生产体系、相对理性的消费市场、相对专业的社会分工和相对公平的商业合作，商品从相对缺乏到极大丰富，本身孕育了消费教育的过程，所以许多超市的自有品牌运作，与供应商供货内容无大差异，买断制、不退货、源头可信等，这些环境，中国需要一个过程才有。而中国，超市 “以通道费用为主要收益的盈利模式”和“唯业绩为导向的基层考核机制”可能是自有品牌很难畅行的根源，这两点决定着采购和营运可能都缺乏积极性。

相对而言，营销自有品牌成败的经营要素如下：

1、企业的战略选择与组织文化

所谓战略选择，更多应是企业的商品管理体系追求。对超市来说，中小类是很难差异的，但经营结果一定是有差异的。企业的是否着力打造商品差异化并为此分配组织资源很重要。福建元初食品很有特色，可能她的成长历史，但我更相信源于经营的选择;永辉的生鲜源于历史，我们看到现在是因为资源侧重;名创优品可能是个假洋鬼子，但我看到了门店暂时的人气和一体化的运作机制。假如企业选择自有品牌的差异化战略，为此配套的政策和资源，我相信会有闯出天地的人，但许多企业只是试水而已。

另一方面，企业内部是否已经有足够的担当文化、冒险文化和务实运作文化，如果一滩稀泥，执行团队缺乏锐气，大家都怕承担责任，自有品牌这件事还是少做为好。因为自有品牌需要大量的协调、协作，从采购到门店端营运整个价值链需要一体行动，缺乏这些要素，任何努力的结果无疑都会事倍功半。

2、自有品牌的机制设计

自有品牌要从单纯的销售管理转移到生产和行销管理上，超市内部链条扩充为“工厂→采购→物流→门店”新的价值链，从原来以周转为核心的商品管理，分割为各段不同重点。每一段的操作，内部你靠鼓励员工没有用，专业操作才更真实;并且激励是一方面，强化过程管理质量才更关键。超市可能需要：

(1)专业的研究消费： 瞄准当下的主流，并尽可能的预测下阶段的可能。需要设计师要素，这些，不是现在的采购或丰富经验的营运经理所能达成的。我们更愿意看到采购去“无中生有”。

当然不同商品的不同专业要求，有的自有品牌重在品类选择、有的重在渠道、有的重在设计，道同形异。从理论上说，质量、设计、包装等等最好都很完美，因为可能任何一条失误都会是业务猝死。

(2)专业的生产管理：工厂乐见你来样制作，反正我什么都不用管。采购还要做生产管理和质检。某家企业做自有品牌服装，曾经封样严约，可交货后才发现问题一堆，采购和厂家都拍胸脯保证的。因此，管工艺、管工序、管生产，自有品牌的运作，甩手掌柜不可当。

(3)系统的规划，一体化的激励。操作自有品牌开始，企业内部先要规划好所需的品项、渠道资源、资金计划、陈列支持、定价削价、尾货处理和过程协调，从采购、到物流、到门店设计好管理要求，制定比供应商商品更严格的数据指标。其中三点比较重要：

库存小量试错：宁愿初期成本略高，个别门店小批量试错。

快速去库存化和促销：一旦出现滞销或尾货，制定降价、赠品或其他去库存化手段，否则会成为系统的毒瘤。

终端管理：采购无法全时段在终端，门店的运营主管并不总是那么自觉，超市系统许多时候就是需要严格的任务制、行政命令和强制要求，对于出样、销售、美陈做出规定。劝说和奖励是一部分，但都很难单独有效。

(4)强化过程管理质量，想好下水道的事情。商品铺货后，采购还要做好奶妈。每日存货跟踪、销量统计、随时的促销折价、门店的陈列检查、问题商品的销毁等等，你得真像亲儿子一样对待。

当然，不同的企业有不同的机制和执行力体系，超市选择操作自有品牌之后，必须围绕周转扫除一切障碍，而这些本质，体现了不同超市系统的专业水准。可能你能成功，别人无法模仿!

总的来说，相对产品，我更加信赖组织的力量。自有品牌经营是依赖良好的组织系统才能做好的事业，那些连生鲜都做不好的企业还是算了。如果要做，我更建议企业做体制外创新，在卖场中批出专区、专门的考核体制、终端配专人打理，更加需要选择新的多渠道进行销售。可能这些需要成本，但如果自有品牌不能像供应商一样承载营运成本，自有品牌的自身的价值厚度就有问题，自有品牌的供应链溢价也缺乏效率。

三、结尾

知易行难，有时候我们讲的道理，仅仅是一种理论方案，它扭转不了企业庞大的自转势能，所以，我还是不太看好现有的超市体系能够做好自有品牌这件事，应对未来个性化、风格化、情怀化的消费需求，大规模工业生产无疑受小批量的私人定制分化，零售的传送价值，在身处商品王国的中国零售业，还是乖乖强化自身的品类组合和品类运作能力更为现实!

但是我依然要祝愿未来。我认为一批规模尚小、灵活经营的后起之秀，可能会在未来有更多创造。他们可以放下包袱，可以专门从设计师品牌、小批量采购、电商终端零库存、快速商品调整等多种基于互联网运作机制，这种效率无以伦比，因为从本质上，这种自有品牌操作，切中了新消费群的价值需求，遵循了成本效率原则，更加现实的用新的技术手段实现了可能，那是时代的超市。但如果还是传统，甚至向国外机械学习，也将是死路一条!