一个硬汉，是如何自我革命，成为另一个硬汉的？

一个CEO最难做到的，是对自己内心的控制。

9月6日，王健林和苏宁张近东的手握在了一起。而张近东背后还站着马云，阿里巴巴是苏宁的第二大股东。

还记得那个亿元赌局吗？现在马云与王健林站在一起，足见时势比人强，对手也可以同台喝交杯酒。

还有一个主因——王健林在变化。

这几年，王健林留给外界的印象，是铁一般的意志和行动力，鹰一样的商业眼光，迅疾，对待目标笃定，不容半点差池。

一年多前，见地君专访他，往往一个问题还没有阐述完，他便侧过头，投来一个具有辩驳意味的眼神。他有一套自成一体的商业观，可以抵御任何质疑。

那时的王健林把万达商业地产、万达文化旅游、万达酒店和万达百货视为万达的支柱产业。就在这四个轮子都在全力运转向前时，一天，一种对未来不确定的惶恐和危机感忽然降临了。

那大概是在一年半前，见地君想象了这么一个早晨，这一天和一年中的任何一天一样，王健林西装革履，在七点半便准时出现在北京建国路93号的万达广场写字楼内。忙了一阵后，他捧着茶杯坐在桌前，远眺着东方。

“万达已经上了轨道，正在全力前进。我做得很好。但是，总有一天，它的速度不再有那么快，它可能会停下来，举步维艰。也可能正有一座暗礁潜伏在前面，我们恰恰跑错了方向。”他这么想。

具体是什么让那天的王健林萌生了企业转型的念头，见地君不得而知。但那绝非心血来潮，也不是一次草率的决策。案头上的数据陈列也许是个刺激因素，一次饭局谈话也可能把他拉入了对时局与市场的前瞻性恐慌中——他一向是个危机感和方向感强烈的CEO型董事长，他善于把握内心。

“我们本来也活得挺好，盖一座又一座万达广场，日子继续这么过就行了。我也在想，我们为什么要转型？而且几乎一夜之间转得这么快。”一位万达内部人士对见地君说。

在外界眼里，转向在不得不转的时间点之前提前开始。今年年初，万达正式对外宣布转型，要走轻资产之路。在一次面向深交所的演讲中，王健林把万达转型的原因归结为扩大竞争优势，要发展中小城市以及产生边际效应。

以见地君通俗的理解，就是在做大规模的欲望下，他发现现有模式终会延缓海量万达广场的落地，而轻资产模式能提速这一过程，诸多元素通通打包进广场内，如院线、金融、儿童娱乐，这些都可以帮助他在各小城市里进一步扎根。

这其实不是一个大众化的选择。同样以商业体赢得市场的九龙仓，其主席周安桥在一个月前，对见地君说，“我们不走轻资产，只有重资产路线是适合我们的。”他们也有租金日益上升的持有型商业体，但把目光聚焦在一二线城市。

半个月前，见地君在香港见到融创主席孙宏斌，他在发布会上直言，“转型轻资产很荒唐，房地产本就是轻资产，买地卖出去了就是轻资产，卖不出去就是重资产。有人觉得用别人的钱做是轻资产，用自己的钱就是重资产。这都很荒唐。还是应该用自己的钱做。”

和他们想法不同，王健林一声令下，庞然大物亟待转身，只是一切并不容易。去年，万达资产逾5000亿，年营业额近2000亿元。商业地产以售养租的固有成功路径已经成型，现在要抛弃原有优势，自己发起降维攻击。支柱产业也被替换，万达商业、文化产业、金融产业、电子商务成了新支柱。

他的底牌很露骨。“我们以后不再是房地产企业，而是一个商业服务型企业。”王健林说。

“老板现在更多把心思放在怎么拓展业务上。”一位万达内部人对见地君说。到2025年万达要开业1000个万达广场，但现在只有109个。这成了转型的首要诉求。

轻资产的第一个行动发生在今年1月14日，王健林找来光大安石、嘉实基金、四川信托和快钱公司，它们将出资240亿元与万达合作建20座万达广场。对方出资金，万达来运营管理，以此让自己变轻。

轻是轻了，但他并不满意。据接近王健林的内部人士告诉见地君，那次尝试后，王健林还是觉得跟设想不一样。“我们万达广场的落地速度和数量靠基金去做很难做到，这样还是太慢了，通过众筹做也许会更好。”在内部他这么说。

所以紧接着，他给自己辟出了第二条路，做理财产品，靠众筹网罗大众的闲钱，帮更多新万达广场的轮子转起来。“稳赚一号”1期与2期一度炒热了市场接受度。

数月前收购快钱的谜底终于揭晓。快钱一方面把商业地产和老百姓的理财打通了。现在万达在成都做云基地，做云POS掌握商家每日流水的大数据，目的是了解他们的贷款需求，快钱能解决**和每日扣除还款的问题。另一方面，又能发起众筹，盖更多万达广场。

王健林从来不打无准备的仗。为了做到轻资产，他也开始扭转在建万达广场的操作方式。

“我们现在所有在建项目都在做‘总包交钥匙’，原来是我们施工监理，现在交给第三方监理公司去做。这能为转型轻资产做准备，也是我们能盖更多万达广场的原因，我们剔除掉了售卖环节。”见地君听一位万达内部人士说。

除了拉合作方，借钱做事，在王健林心中，剥离现有资产中售卖的部分，才是关键。

“现在我们领到的指标就是赶紧把房子卖掉，把存货中的可售产品尽快消化掉。这就是我们理解的轻资产。”另一位不愿具名的万达人士告诉记者。

王健林正在向过去的自己宣战。他得承认在做住宅层面，万达从未大获全胜。当然也可以说，那也是因为他志不在此。

“万达的住宅只有一个思路，必须快，不要思考，没有时间仔细定位，货值必须要高，所以做的都是豪宅。这是他们原先的商业模型决定的。住宅只是一个商业配置，为了回流现金流。”一位大型房企内部管理人士对见地君如此评价万达。

转型重头戏是商业地产脱掉地产。曾经的摇钱树住宅，现在王健林决定通通舍弃。但不能粗暴的丢掉，他想找出一个更有技术含量、收益最大化的玩法。见地君愿意想象王健林曾为此深思过许多日夜，而其中有一个时点是更具意义的。

那一天上午的会议结束后，他已经广泛听取了部下的意见。但正如部下眼中的他，是个内心强大的人一样，他不会盲目做决定，大家的讨论对他影响几何，谁也不知道。

“怎样才能抽掉住宅短板，加速变轻，又能做加法？二者不应该是矛盾的。我愿意分享商业收益，但谁来帮我放大最后的住宅收益，完成替换？”然后，他想到了合作才能加大整体竞争力。

这位爱争第一的商业大佬想到了同行——万科。他们在业务和优势上几乎是高度互补的，王健林先去拜访了万科，他找到郁亮，拥抱了他。

5月14日，万科和万达联手，宣布日后合作拿地、开发。至此，王健林把住宅丢下战车，出手漂亮。那是之后的事了——见地君听说，郁亮曾对部下谈及这次合作，颇有隐忧。他说，如果万科不与万达合作，万达转身去找别家了呢？唉，业界老大也有老大的烦恼。

丢掉了住宅，是时候把现有的商业体进行改造升级。转型后的万达广场和之前相比，区别不仅在于资产所有方，也应在资产增值上有亮点。

万达百货的不如意或许刺激了王健林。百货行业环境正在走下坡路，关店、撤店潮涌起，连沈国军也把银泰拱手送给了阿里巴巴。最近国家统计局做了一项调查，得出结论，认为网络零售对社会消费品的贡献即将超过传统连锁百货。对万达来说，调整业态是上策。

在商业拼杀里，王健林是个眼里揉不得沙子的人，擅长顺风吹火，百货业的坚持够久了，蜜月期迟迟不来，现在起码有近一半万达百货店亏损。这几乎成了王健林为数不多的商业弱点。

他需要新方案。 

网络零售提供了一个方向，O2O的浪潮早就来了，王健林不会舍得落下。7月31日，他与马化腾、李彦宏交好，合力打造飞凡电商，面向实体购物中心，打造互联网+方案。目标是服务于各大综合体，为实体经营全方位嫁接互联网。

为了让互联网+的春风吹走部分万达百货的死气沉沉，王健林选择了一部分关店，重新规划、调整业态。一部分与擅长零售业态的知名企业合作，扬长避短。自然传统百货品类如珠宝、化妆品、鞋类他们还会保留。

苏宁张近东进入到他的视线里。苏宁的零售业态在线上发力多年，苏宁易购云店一路扩张，这种线上线下融合的商家正是王健林需要的。

他们甚至在风格上也有相似之处。一位接近张近东的人士告诉见地君，“张近东是天才型选手，控制欲强，商业嗅觉极其灵敏。他做互联网是必须玩，既是被逼，又是主动选择。张近东的苏宁是攻击性极强的公司，不会等着敌人上门，一般是主动出击。苏宁更是一言堂，除了张近东，其他高管几乎没有什么决策权。”

为什么要合作？“张近东是利益派，无利益，不成商。”上述人士说。

双方各取所需，谁抓住了线下，谁就有能力去冲击商业的新高度。而王健林说，“万达通过这次合作，发展了新的业态，万达商业品质也得到了提升。”

他们约定好首批合作项目40个，苏宁云店入驻万达广场。

轻比重好，王健林显然是希望借苏宁的线上下贯通力，让自己的商业更容易飞起来。

短短不足一年的时间，他干掉了过去的自己。用轻资产三个字，换来了万达全方位的改造与重塑。商业是万达最具先天优势的领域，在清洗与吐纳的过程中，不难看出，金融和电商业务也来锦上添花。而王健林文化产业的收购脚步从未停止过——这四个支柱产业正在变得关系紧密，互为依托。

因此，他越来越有底气做一件事：把转型年限提前，计划万达到2018年服务业收入和净利润占比超过65%。他也设置了一个“2211”目标，到2020年，万达的资产和市值都要超过2000亿美元，收入超过1000亿美元，净利润要超过100亿美元。

从过往说到做到的高执行力看，新万达似乎指日可待。为了实现它，王健林心中一定还有许多看似不可能的变化正在发生，谁也不知道他下一步要做什么，和谁站在一起，但是有一点是确定的：他做了什么，都不会让人更意外。

（来源：见地）