前面的文章提到精益零售革新的三大引擎是“假设-验证”、“信息共享”、“真IT经营”，这与马云提出的人类已经从IT时代步入DT数据科技时代的观点是一致的，只有数据分析才能得知顾客的消费需求从而提升精益管理，但大数据分析的前提要有非常强大的IT系统支持，而构建先进的IT系统必须要有好的方法论才能完成。

在这里将我老师碓井诚先生创立用于构建先进的IT系统规划的方法论分享给大家，企业在打算上任何IT系统前，可以参考这套方法论，将会避免项目失败，并提高IT系统的效率。为了纪念碓井诚先生的发明创造，我称这套方法论为“DIT经营9Step方法论”，其中的D取“碓”字的开头第一个字母。见下图：

笔者最近几年潜心于非超市行业的研究(目的是想证明DIT经营方法论是能活用到其他行业的，当然进入一个陌生行业的研究是痛苦的，所以提供的咨询服务带有研究性质，基本上收取的咨询费还不够团队研究经费的，我只能自掏腰包补贴)。去年我还花费3个月的时间参与了中海航运集团的B2B网上招投标采购系统构建的咨询，供应商是北京一采通系统软件公司，采用的也是DIT经营方法论。未来其他如金融业、制造业、服务业的DIT经营方法论留给其他有志者研究，日本7-Eleven旗下的Seven-Bank银行的ATM机系统就是采用的DIT经营方法论构建的。

这几年我花在服装行业的研究时间最长，以构建服装业最重要的MD商品销售计划系统为案例来说明“DIT经营9Step方法论”的重要性。以下分步骤展开：

Step0，环境分析：

对服装行业面临的环境进行分析，PEST(政治、经济、社会、科技)、SWOT(优势、劣势、机会、威胁)分析是必不可少的，大致来说目前服装行业内忧外患，哀鸿遍野。传统订货会的模式正如大家看到的一样，一年4次或8次的订货会就是喝酒会，强行压订货指标给各省代理商，在卖方市场下代理商总是能卖掉多压的货，但最近几年行业不景气，消费者进入买方市场，都跑去消费Zara、优衣库、H&M、C&A等快时尚了，传统的订货会模式弊端突显，有些代理商直接取消代理权，另起炉灶自己也搞零售服装品牌了。前些年各大服装上市公司比拼的是开店速度，现如今比拼的是关店速度，粗放式管理下库存高企，有媒体报道中国服装企业三年不生产都足够市场消化的。

Step1，战略分析：

服装企业开始寻求突围转型，怎么转?大多数企业转型电商及O2O运营，虽然短期内对消化库存起到了很大的作用，但由于缺乏精细化管理手段，电商与O2O新渠道模式依然无法挽救畅销品缺货、滞销品积压的难题。终于，服装业开始觉醒了，形成共识的是，无论是线上还是线下，过去比拼营销技巧、促销手段，甚至网上刷单的做法只能是同质化同行业自相残杀，自去年开始大家同时想到要学习日本的精细化管理，尤其是对优衣库的顶礼膜拜，明白了真正的零售业的核心还是供应链的管理，而供应链的核心来自于MD商品计划的准确性，而计划的准确性来自于IT数据的准确性及及时性，而IT数据的准确性来自于IT系统的构建是否先进好用。无数企业花费巨资构建了很多ERP系统，但收效甚微，并非是钱花得多才能建设出好的IT系统，而是因为缺乏好的IT构件方法论。

战略分析的结果是服装业开始重视MD商品供应计划的业务转型，学习的标杆为优衣库，也有女装企业学习的标杆是Zara，其实Zara与优衣库只是商品属性不同，供应链的速度不同(Zara比优衣库要快很多)，但关于MD商品供应计划这一点来说是相同的，优衣库学习的是日本7-Eeven的MD商品供应计划，Zara采用的是OTB(Open to Buy采购限额计划)

Step2，应有功能假设

用有功能分为三部分，分别是业务应有功能、系统应有功能、IT应有功能(日本7-11的假设-验证方法确实厉害，全公司上下各部门都在应用这一理论，连IT系统构建也要用假设-验证)。

业务应有功能假设：需要整理出新的MD商品供应计划所在的价值链上各节点的组织架构及岗位职责，可以参照优衣库的架构，但不可照搬。

图片来自于原日本优衣库商品部高管西村建一老师

系统应有功能假设：为了配合MD商品供应计划的改革需要展望出什么样的MD商品供应计划系统呢?那就是要能满足通过企业的经营计划分解，规划出明年的销售计划，按照52周销售计划来制定每一周必须投放的商品数量计划，并且要严格规定每一款服装的上、下架时间，并且要以预算的毛利额、折扣率去执行，不能再像过去很随意地想什么时候打折就打折或想什么时候上、下架都行。

IT应有功能假设：支撑系统发展的IT技术是比较好的工具，MD商品销售计划系统在查询销售数据时运行速度会比较慢，如果采用B/S架构的话网页开销较大，采用C/S架构的话速度会比较快，但客户端安装会比较麻烦，采用Smart Client敏捷客户端的技术是比较折衷的办法。

Step3，现行业务分析

Step4, 现行IT系统分析

Step5, 现行业务与应有功能假设的差距对比分析

Step6，企业变革，规划出新的MD商品供应计划业务流程

Step7，IT基础设施的现状分析及未来规划

Step8，未来MD商品销售计划系统的功能规划及开发费用预算

Step9, MD商品销售计划系统的实施计划

由于篇幅所限，本次分享至此，后续整理留待下次呈现。