多数人在探讨社区O2O的时候都习惯从互联网的角度，去看这个市场有多大，用户有多少需求，还有很多人时常抱怨做社区O2O难过物业关，物业要么不配合要么不作为，业务无法推进。可不只诸位是否曾静下来认真考虑过，物业的需求究竟是什么？

前一个月，『O2凹凸社』的一系列文章都是帮助物业之外的第三方认清市场的基本问题，接下来几篇内容将会从物业角度看看他们痛点究竟是什么。在此之前，如有还不理解为何物业对社区O2O项目如此重要的同志，可参见社长的早期文章《社区O2O：物业or not物业，That's a question？》，先了解了物业的现状和问题，更有助于第三方在社区O2O市场创业发展。

物业共性难题：物业费受限、人力成本涨、变现能力差

商业问题无外乎怎么赚钱，过去物业的营收方式比较单一，就是以居民缴纳的物业费为主要收入，而物业费就与水电煤的缴费一样，属于生活必须支出的公共费用，所以民众对这一部分的收费标准比较敏感，国家发改委和建设部在04年时出台了《物业服务收费管理办法》制定了相关管理条例。

物业公司想要调整物业费收取标准是比较难的，上面有各地的监管部门以及行业协会，下面居民组成的业委会，物业公司不能轻易提高收费标准，但如今人力成本大涨的背景下，不能上提的物业费让不少物业公司的运营能力出现捉襟见肘，所以一些有能力的物业公司开始尝试增加变现途径，以及利用科技手段降低人员支出的成本。

虽然从互联网+的发展角度，社区O2O的市场崛起可以为物业带来更多增收的可能，但在实际的运营环节上，绝大部分的物业公司根本做不好这项工作，目前来看很多物业公司都在努力尝试，可真正能收到增收效果的寥寥无几。最主要的是物业的本位思想，不太希望其他公司染指这块属于他们的市场，大一点的公司想自己做，小一点的公司配合不到位，最终那些想要进入社区O2O的第三方公司也只能有心无力的徘徊在市场周围，进不去也不想放弃。

如今，即便有很多变现的机会摆在物业公司面前，他们也吃不到，市场环境的多变，公司的人才结构，自身的资源技术，对行业的理解深度，内部阻力与摩擦等诸多因素都在限制物业在社区O2O市场能有所作为。无论是排在前面的物业巨头，还是具备一定规模的中等物业，亦或是广大的小型物业，都有各自的问题，第三方要想渗透物业，还需要等待市场慢慢的教育他们，那些大物业自身尝试错了，才会重视起与其他人合作的可行性，而小物业看到别的同行真正赚钱了之后，也会在态度上变得更加认真。

『O2凹凸社』之前曾文《都别急，社区O2O市场走向成熟还需2~3年时间》不无道理，现阶段，我们不妨先等等，让那些自以为自己能行的物业公司去尝试下，等他们碰壁多了，自然会回过头来找其他公司合作，在这个阶段第三方公司需要抓紧时间夯实自身的基本功，同时看看现在各层次的物业都面临哪些问题。

大物业的痛点：巨头竞争激烈、融资转型扩张、运营能力不足、自我感觉良好

物业共性的基础问题大家都清楚之后，我们先来看看物业巨头们都有哪些问题。首先，彩生活利用社区O2O概念成功在香港上市算是彻底撕开了物业公司关注社区O2O市场的口子，规模排在前面的物业公司都开始积极尝试社区O2O相关业务，甚至出现了对中小业务的并购热潮。大型物业之间为了争上位，暗战愈演愈烈，每家都想创新，成为行业标杆，各家物业的APP层出不穷，但大部分都只中看不中用，甚至有的都不中看。

彩生活成功在香港上市打开了物业公司的融资渠道，随后又有几家物业公司登陆新三板，近期中海也上市了，还有的引入了资本市场投资，如今很多大物业都在蠢蠢欲动的打算上市融资。若单纯以物业的营收水平来讲，有资格上市的只有排在前面的那么几家公司而已，而且就算上市，单论财务业绩很难得到资本市场追捧，不过现在物业都有了新的社区O2O或是智慧社区的概念，俨然成为了市场热门的概念股，资本市场开始对物业巨头青睐有加，所以不少物业准备接入融资渠道，通过获得外界资金用于新形势下的转型发展。

然而，即便是排在前面的一些大物业，也有普遍的运营能力不足的严重问题，社区O2O也好、智慧社区也罢，最终目的无外乎是通过互联网手段增强变现能力，但这些物业公司严重缺乏互联网市场的运营能力。社区O2O涵盖面太广，没有任何一个团队可以通吃，物业更是做不到，事实上彩生活已经承认了这一点，并且暗中转变了运营策略，不再盲目的大包大揽，而是选择将垂直业务外包，同时以投资、合资、换股等多样形式与外包公司达成紧密联系，这是一种弥补运营能力不足的办法。虽然社长此前一贯看不上彩生活的自吹自擂，但现在不得不说彩生活不再盲目了。

物业做社区O2O最怕自我感觉良好，彩生活以前就是典型，自以为什么都可以做，结果发现根本做不到事无巨细。现在仍有很多物业公司自我感觉良好，想在社区市场吃独食，诸多垂直细分业务都亲力亲为，表面上看是欣欣向荣，但实际成绩根本经不起推敲。不愿开放的小农意识不转变的话，大物业公司只能错失社区O2O的机会，看看哪家互联网巨头是吃独食的？哪个下面不是有一堆小弟给他们干脏活累活的？巨头手中握有用户，就自然有人替他们提供服务，这一点放在社区O2O市场也适用，只要物业握有用户，坐地收钱不是没可能，虽然不多，但没那么辛苦。

中等物业痛点：创新不知所措、市场反应迟钝、项目盲目跟进、融资扩张不易

与那些大物业相比，中等规模的物业面对的问题更难，虽然也知道社区O2O是重要的市场概念，但他们不知该如何围绕社区O2O做一些创新。有些物业会选择尝试与一些第三方公司合作，但多数都不尽如人意，物业高层对行业以及公司未来的发展方向理解还不够透彻，多数第三方也仍在试错阶段，这种心思各异的合作一旦短期内看不到成效，很容易中途搁浅，最主要的还是多数中等物业自己还都不知道该怎么去做。

社区市场的变化太快，而且各项垂直领域的业务太多，一会儿社区电商唱主旋律，一会儿社区物流最后100米成为市场热点，一会儿又是上门服务O2O受到追捧，一会儿又有社区金融最有利可图。社区O2O太过喧嚣，以至于舆论追捧导致市场重心不断变化，难辨利弊的物业公司顾首不顾尾，以至于搞不清方向，市场敏感度降低，市场策略总慢别人半拍。

当然，对于中等规模公司而言，中庸的市场之道最为保险，不用冒险大胆去创新，也不怕被市场所淘汰，创新能力不足、市场敏感性差又能怎样？他们只要看别家谁做的好的，跟着做就可以了，这种跟进策略也是传统市场的经营哲学。不过，社区O2O毕竟是新鲜产物，即便采取跟随策略，若没采准节拍盲目的跟风模仿也很容易被带到沟里，现在就有不少中等物业公司做的产品都是之前那些巨头们尝试过的失败品。

在社区O2O的趋势下，中型物业想进一步发展迫切需要打开融资突破口，但要想融资必须要在业务上有所长进，新三板放开算是给这些中等物业一些机会，不过毕竟自身体量不大，所融资金也做不了太多事情。在同等类型中能争个上游地位还可以，但与排在前面的大物业相比，仍存在明显差距，而且能上市的也是少数。中等物业要想扩张，不仅融资难，融资资金也不够，他们现在或许更期待有更大的物业或投资机构对他们另眼相看青睐有加的投资他们，但物业收购价水涨船高的今天，巨头和资本也愈发谨慎了。

小物业的痛点：缺技术少资金、体量小意识差、无运营无规模、环境差变现难

社区O2O市场看起来很不错，但对于小物业而言可望而不可求，发展社区O2O业务就必须牵扯到技术和资金，可小物业上哪里去弄网络技术和运营资金？不可能自己出钱外包一款APP产品，也不会自己招一个技术团队，更没办法做好商家管控、供应链管理等运营工作，小物业自身无法独自做社区O2O，这是第三方的机会。

除了资金和技术问题，单独一家的小物业体量太小，根本无法发挥互联网的规模经济，例如电商业务，销售1000袋大米和100袋大米的成本就不同，销量越大成本越低利润越高，体量小也是小物业无力发展社区O2O的主要原因。反过来，小物业自身做不了，第三方才更有机会切入，截止到2014年底，我国物业服务企业10.5万家，百强企业仅占总量的0.2%，小物业基量庞大，市场潜力无限。不过，与小物业打交道可能并不那么容易，小物业还有一个共性问题，就是市场意识偏差，要么不愿配合，要么配合不好，以致第三方无法开展工作。

小物业无运营能力，也没有规模效用，所以还是不要想着独自在社区O2O市场做点什么了，首要任务是先做好服务住户的本职工作，只要手上有住户自然会有很多第三方公司找上门来寻求合作。举个例子，小物业就好比PC时代的站长，只要手中有一点流量，自然会有其他流量变现公司前来合作，不过得提防不被第三方绕开，不被用户踢出局。社区O2O不能助小物业暴富，但还是能带来一定增收的。

另外，还有一点也很关键，小物业一般服务的都是三四线城市的小楼盘和一些老旧小区，还有一些是与中小房产开发商有关系的人组建的小物业，整体的消费环境相对较差，服务意识不足，管理不够规范化，要想在这些社区当中发展社区O2O的增值服务难度不小。整体而言，小物业的处境还是较为混乱的，要想挖掘这部分市场，仍需时间慢慢尝试。

质疑社区O2O？没必要，很多物业已经在数钱了

物业这行，过去都不会被人正眼瞧一眼，如今却成为市场关注的热门行业，社区O2O让业界对物业产生更多的期许，而一部分物业也非常积极的参与到社区O2O的发展之中。社区O2O只是一个大概念，发展社区O2O的方式有很多，虽然有不少媒体质疑社区O2O是伪命题，但物业的实际业绩已经给出了最好的回应。

中国房地产TOP10研究组发布的《2015中国物业服务百强企业研究报告》中的数据显示，2014年，在传统业务和延伸业务的共同作用下，百强企业全年的均值实现营业收入35725.2万元，同比增长21.6%，业绩增长明显。其中，全年物业服务费收入均值为22647.7万元，增长率达到13.6%，业绩贡献度为63.4%，多种经营收入均值达到13077.5万元，增长率高达38.4%，业绩贡献度达到36.6%。

其中，2014年社区服务收入达到6316.4万元，占多种经营收入的48.3%，社区房屋经纪全年实现收入2759.4万元，在多种经营收入占比达到21.1%，社区电商O2O全年实现收入523.1万元，在多种经营收入占比4.0%；除了社区服务外，顾问咨询服务实现收入1333.9万元，占多种经营收入10.2%；此外，百强企业结合自身资源优势，开展了丰富多样的其它业务，收入达到5427.2万元，如社区金融服务、社区医疗等服务，实现企业资源效益最大化。罗里吧嗦脑子跟不上的话，直接看下表。

 

上表已经很明显的说明了社区O2O的价值，也无需额外更多的描述了。多种经营服务其实的就是社区O2O的服务项目，社区服务中的房产、家政、养老、电商等，以及其他服务中的金融、医疗等都是社区O2O的服务范围。看看表中标红的数据，多种经营服务收入以占总收入的36.6%，同比增长更是迅猛达到38.4%；再看净利，多种服务净利润已经超过物业服务的净利润，前者净利率达16%，后者只有4.6%，净利占比与营收占比更是相互颠倒，多种服务净利占比已达到65.6%。有了上表，还用向那些质疑社区O2O价值的人再多说些什么么？

要知道，以上这组数据是2014年的，今年社区O2O的环境比去年更好，许多大物业的业务越来越成熟，用户的接受程度也得到提升，社区O2O带来的增值服务已经成为物业利润的主要来源。随着社区O2O继续深化，未来将会激活更多的社区长尾市场，互联网对社区市场带来的机遇必须被重视起来。

社区O2O的价值：降本增收、杂务外包、信息增效、增值变现、激发长尾、重塑物业

社区O2O对物业的价值在哪？最终目的是当然是增加收益，而在过程上，社区O2O有非常多值得挖掘发挥的地方。首先是降本增收。为物业增加利润的方式除了创造营收外，降低成本也很关键，简单举个例子，例如通过智慧社区的解决方案，增强门禁、监控、预警等社区安防，可以有效的降低人工成本，安保是物业最大的人员支出项，若一家物业可以长期服务该社区，不妨就采取智慧社区的安防方案，均摊之后的成本完全可以比人力更划算而且更高效。

其次，杂务外包。物业将杂务外包也可降低成本，同时还能增强服务质量，过去物业普遍是养人模式，招全职员工到物业上班，而现在外包已经成为趋势。去年百强物业在保安、保洁、绿化、维护等几块业务的外包比例分别是25.5%、42.4%、35.8%、18.8%，杂务外包模式已经开始受到大物业的追捧，但细节上还有很多值得优化的地方，这也是社区O2O的主要一块业务，第三方在此还有很多机会。

第三，信息增效。互联网+带来的信息化已经是物业服务质量的标准配置之一，无论各物业在商业运营商的能力如何，基础的信息化服务基本都能实现，其中有些大物业是自己研发APP产品，有些小物业是用第三方产品，信息化是社区O2O的基础，无论哪种形式，物业与用户之间已经实现了，通知、缴费、消费、报修等服务的信息化沟通方式。

第四，增值变现。社区O2O带来的增值变现潜力其实已经无需多言，『O2凹凸社』之前的一系列文章，以及之后的许多内容都会详细谈到每个细分领域价值。从物业百强的营收情况也能看出来社区O2O的市场价值，所以淡定的去做吧，新入行的最好参考『O2凹凸社』之前的一系列文章之后再做行动。

第五，激发长尾。社区O2O当中，有一部分业务是对原有业务的优化，如保洁、家政、维修等；有一部分是零售业变革带来的新市场，如生鲜、快递、外卖等；有一部分是亟待拓展的市场，如金融、养老、医疗等；有一部分是需要继续深挖的市场，如房产、汽车、家装等；还有一部是服务倒逼市场，如按摩、美业、大厨等。社区是一个超长尾的大市场，而O2O的作用就是激发他们。

第六，重塑物业。过去，物业是房产时代的副产品，房产公司开发完楼盘必须要有后续的运营服务，物业业态也就应运而生，不过之前的物业服务本位思想严重，有不少物业甚至忘记了自己是服务者的身份，而时刻彰显自己是管理者的姿态，也因此造成了与业主之间严重的矛盾对立关系。市场竞争是行业变革的最大推动力，如今到了物业被革命的时候了，随着大家对物业的了解更加深入，物业行业也势必会出现优胜劣汰的竞争趋势，重塑物业是社区O2O的终极目标。

无论是大型物业、中型物业、还是小型物业，错过了社区O2O这波浪潮，要么走向衰落，要么被市场淘汰，这不是危言耸听。那些自认是大爷的物业会最先被淘汰，之后将是那些服务效率差的物业，服务业在进步，物业也是服务业，也需要进步。作为社区O2O市场最为重要的参与者，物业需要直面竞争了。

文/王利阳  O2凹凸社社长

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