零售O2O本周精选 酒便利融资4亿 三只松鼠要开实体店

编辑/张陈勇（微信号zcyshow）

    我们专注零售O2O，本周零售O2O发生了哪些大事了？有哪些值得推荐的文章了？有何精彩观点？紫藤院老张为您整理以下头条：

===========本周头条===============

1、酒便利完成4亿元B轮融资，联想控股独家战略投资

    专业酒水直营连锁品牌“酒便利”今日宣布完成4亿元B轮融资，此轮融资由联想控股独家战略投资。目前酒便利提供郑州市，驻马店市，许昌市，南阳市，北京市五大地区的配送服务，拥有直营连锁门店近170家。作为专业酒水直营连锁品牌，酒便利通过“互联网平台+呼叫中心+实体门店+20分钟配送”的线上线下一体的经营模式，深耕于酒业O2O领域。

2、李丰对话章燎原：“三只松鼠”要开实体店了

    在线上高举高打 3 年后，2016 年，老兵章燎原又有了新的目标：到线下去。在他看来，零售全渠道肯定是必然趋势，因为消费者在哪里，三只松鼠就要到哪里。相对过去传统线下模式，线上转到线下要能在产品架构上体现出竞争力，成本更低，价格更有优势。其次，通过 “一城一店”、社区推广，送货到家等模式，“线上+线下” 的服务和体验比纯线上更好。

    如果明年开一百家体验店，一家店花一二百万。总共 1、2 个亿，在我整体 4、50 个亿的体量当中占比只有几个点，但给我带来的好处是什么？消费者对品牌感知、服务感觉会更好。因为在每个区域都有了门店，我可以更好地进入社区推广和运营，给我带来流量。因为最终我并不希望体验店成为主要的销量来源，我要把这些体验后产生购买欲望的用户赶到 App 端进行真正的购买。

    刚过去的 2015 年，三只松鼠至少完成了两大转变：由单纯的坚果品类到多品类的扩张，把它从一门小生意转变成大生意；章燎原的关注重心从生意转到管理，在松鼠内部推出了 “11545” 文化行动纲领。也是在 2015 年，三只松鼠获得峰瑞资本投资的 3 亿人民币 D 轮融资，销量达到 25 个亿，是2014年的两倍多。

===========本周佳文===============

1、雕爷：做河狸家我没把握赢，但我喜欢挑战的乐趣  作者：雕爷

    美甲、美容、美发，包括健身和摄影这样的美业平台的挑战就是它的逻辑到底成不成立。因为在线下没有一家店是

美甲、美容、美发、健身和摄影一起做的。河狸家目前的情况证明我们的这个设想是成立的。

    新的模式都得烧钱，今天的互联网模式都是靠烧钱烧出来的。从最早的门户， 到腾讯、阿里巴巴和百度，包括最近

这两年比较凶猛的电商类，谁不是烧钱烧出来的？互联网有个法则—数一数二原则，几乎没有消费者用老三。

    做企业，盈利是最终目标之一。早期人们通常不是特别担心盈利这件事，跑马圈地抢用户才重要。这就是人类发明资本市场一个重要的原因，大家更关注未来的预期。对当下不是一定不关注，但如果未来预期更好的话可以忽略当下的利润。

    高频生意低佣金或免佣金，低频生意收佣金，这是O2O的逻辑。河狸家几乎不会在美甲赚钱。但比如说摄影和健身教练，他们是非常有意愿向我交佣金的。

    整个O2O行业格局是世界杯的小组赛。现在剩打车的Uber、滴滴、神州。外卖的，美团、百度、饿了么，洗衣的，e袋洗第一，小组赛基本打完了，明年就是所谓的淘汰赛了。钱一定不是充分要素，但是必要元素。如果当年BAT没融到钱，肯定都死了。新的行业，在早期要摸索，一定是商业模式不清晰，清晰了就轮不到你做了。

2、天虹高书林：天虹战略转型背后的组织变革  作者：高书林

    企业当前所拥有的组织能力同企业战略所要求的组织能力之间存在着差距，而弥补这个差距的唯一途径就是实现组织变革。

    三点体会：1、企业的经营是一个全方位的系统的工程，既包括业务转型，也包括管理变革，同时包括文化变革，这三者是相辅相成，缺一不可的。 2、中国的零售企业，比较优秀的零售企业有一个共同的特点就是执行力非常强。但高执行力与灵活创新是有一定冲突的。3、成熟市场与成长市场不同，意思强调执行，意思强调灵活创新。

    同一个组织有2种能力时，1会出现学习冲突，成熟市场学旧规范，成长市场探索新知识，2是所属冲突，成熟市场强调规范执行，成长抢到灵活多样。3是结构冲突，成熟市场强调控制，成长市场强调授权。4是绩效冲突，通常成熟市场在盈利但趋势是下降，成长市场可能在投入亏损，但代表未来，如何调和各自比例。如果一个组织有2种能力时，一是要分清哪些是成熟的哪些是成长的，要分类进行二元管理，无论是从人员的配置，还是绩效指标的设定，还是组织架构设定。

    管理扁平化，一是决策权扁平，把层级变少。二是改变沟通方式，把层级沟通变成群沟通，把会议沟通变成一对一沟通。

    天虹在专业化方面做了两件事，一件事是在业务方面重新构建了多个专业事业部：如电商、超市、便利店、购物中心等。同时大力构建职能部门，共享服务中心。现在正在构建三大共享服务中心：一个是财务的，一个是人力资源，还有一个是信息的共享中心。

    合伙人制确实有他的好处，但在实行的过程中也有局限性，合伙人制员工入股股份比例会占很小，能不能达到预期效果，其实是不一样的。另外要求各个业务是相对比较独立的，管理有非常大的难度，如果管理上不能非常清晰地核算出来，就会带来很多的问题。

============本周观点=============

1、整合社区超市

     社区超市是覆盖人群最多，消费频次最高的社区业态，通常一个社区超市能覆盖3000-5000用户，社区人群的90%以上都会光顾社区出入口的超市，如何把超市人流转化成线上人流是聚焦思考点。如果仅仅推出APP快送服务，预计小于2%的用户会使用，大部分用户短时间内很难培养使用APP快送，这和人的特性偏好有关，比如8天在线在2万人的高校，每天订单也有1-2百单，渗透率也是低于2%的。

2、包裹驿站O2O

    一个1000户的社区，每天网购包裹大概有300个左右，和三通一达网点合作，承包此社区包裹配送业务。比如申通某个承包点请业务员送这些包裹，每个包裹成本是1.5元，那么和我们合作每个包裹给我们1.2元即可（我们到承包点去取包裹）。我们在社区租小门市（驿站），用户可到门市自提包裹，也可我们把包裹统一时段配送上门，这样就能接触到此社区所有网购用户。利用这样的接触机会，经营生鲜水果和超市快送业务是否可行？具体消费场景有：01、顾客到门店提取包裹时顺便购买水果生鲜超市商品，价格和市场一致。02、顾客用APP预定水果生鲜，价格比市场价低10%，先预定后采购，第二天自提或者送货上门。03、顾客用APP购买超市快消商品，一小时内送货上门。这个想法的关键点：01、对门市位置没有要求，只服务有网购需求的用户，能节省房租。02、代送包裹也有一定收入，不用全部补贴，本质上是用代送包裹来接触用户，并且把流量变现。这个想法的问题：01、能否找到快递承包点合作。02、如果成功，是否会被快递公司封杀。03、能否把流量变现，可能变现收益不足以覆盖成本。

3、传统企业为什么搞不好互联网

    传统线下企业资源太好。有很好的资源不需要变革也可以保证生存下来，这会阻碍颠覆式创新的产生，传统思维跟互联网文化也容易产生冲突。更重要的一点是互联网公司投入结构是非常高的固定成本和非常低的可变成本，这种成本结构跟传统成本结构完全相反，所以很少企业能够承担。

4、怎么才算资深从业者

    资深的从业者能把一两个方向搞的清楚就算很厉害了。那怎么才算清楚呢？1、对自己的一切非常清晰；2、清楚自身在整个行业的的位置；3、清楚自身的发展阶段；4清楚自身与接近的行业、企业的差异和关联。--暏宏观、见细节；知过去、思未来。

5、爱鲜蜂平均单店订单小于10单

    有篇关于爱鲜蜂的文章原文："截至2015年8月，爱鲜蜂的用户量超过500万，日订单超过10万单，合作便利店在全国超过万家。"那么也就是说爱鲜蜂每个网点平均胆量是小于10单的，这和我之前的市调数据吻合，之前问了5家爱鲜蜂小店，其中4家的单量都是小于10单的。

6、飞牛网的投入低于高鑫零售利润的10%

黄明端称，自己是为数不多的，做电商可以不用为钱烦恼的人，并强调对于飞牛网的发展，大润发集团早已备好十分充沛的资金，且无封顶。据透露，飞牛网的每年投资上线为盈利的10%。而高鑫2014年报显示，公司年度盈利29.08亿元，较去年增长4.8%。作为飞牛网的母公司，大润发以年销售额800亿元，单店销售额3.3亿元，蝉联中国零售业的NO.1，飞牛网是背靠大树好乘凉。“我们在全国有330家门店，每天超过300万的客流，每年过千亿元的采购。”袁彬称，“飞牛网现在全国一个大仓，我们供应链是现成的，门店发货不用建仓，28家门店作为当地的发货仓，两三万的快销品类由门店来发送。”

作者：张陈勇 微信公号csdso2o  私号zcyshow  专注零售O2O方向 以上内容收集来自网络