从拆分到卖股，中国消费者正眼睁睁的看着百胜餐饮集团一点点放弃中国事业部， 对中国市场越来越冷淡。当然，长期处于四面楚歌的环境中，百胜集团想要改变就必须做出取舍。生存都已经受到威胁，聚焦注意力，减小对周边潜力市场关注的应对策略，完全可以理解。

文/褚秋晨

全球最大的餐饮连锁集团将要弃中国事业部而去了：2015年10月，百胜全球餐饮集团宣布要拆分百胜中国事务部，拆分后百胜中国与百胜集团变为两个独立运营的公司，二者由母子公司变成加盟与特许经营的关系。

2016年三月，百胜集团宣布要出售百胜中国19.9%的股份，据传正在与私募资本 KKR 公司低调洽谈。

究竟在过去的几年中，百胜集团在中国面对了怎样艰难的经营环境，才让其最终选择放弃继续全面参与在这片战场的决策，舍弃去年占比总营业额53%的中国业务?

（百胜中国在百胜全球中的销售额占比 数据来源：百胜财报）

CNN 在一篇报道中指出，目前的中国市场对于百胜集团就像一条被巨石堵住的广阔大道:纵然前景有无限可能，但是过往的通路已经被各类竞争对手与恶劣的经济环境堵的水泄不通。

这些障碍中，有百胜集团自身问题酿成的苦果：比如自苏丹红以来，接二连三的恶性食品事件：速成鸡、福喜事件，对消费者信任造成了难以挽回的打击。2012年首次出现营业额下滑后，各种本土化、明星营销、打折促销策略毫无效果。

也有外部环境造成的阻碍：比如各色外卖平台的兴起使肯德基宅急送与必胜宅急送无论是在“速度、价格还是多样性”方面的优势都荡然无存。新兴本土西餐品牌的冲击，无论是口味特色还是品牌塑造或产品迭代，许多新兴品牌已经对这个老牌巨头的经营造成了压力，比如乐凯撒披萨等等。

更多国际品牌的侵入使肯德基、必胜客的特异性受到损伤：汉堡王、达美乐、赛百味等等品牌的进驻使得快餐市场的竞争更加激烈，对于中国人来讲，肯德基曾经是头排国际大品牌，现在只是众多选择之一。更不论持续下行的经济环境以及近年来快餐持续背负的健康污名……

（提起PIZZA，消费者首先想到的可能已经不是必胜客了）

以上每一项都可视为对一个餐饮品牌棘手的考验，而总部设立在美国的百胜集团却要分分秒秒隔着半个地球指导决策，更糟的是，美国市场同样是惨淡经营，而解决两个市场的问题可能需要两套完全不同的方法论。所以拆分后，百胜集团总部终于可以安心解决美国本土的经营问题，利用每年稳定的特许经营费用，以及在股价较高段位变卖股份得到资金。

变革总该到来了，即使它如此艰难。如果我们连重新设计一家米粉店的菜单都要再三斟酌的化，对于拆分在全球110个国家拥有35,000多家餐厅的百胜集团来讲，更是一件需要勇气的事。

除了勇气还需要什么？资金、资金、资金。

（百胜股价图和大事件）

所有的策略转型带来的产品的更新、店面的升级以及人员的再培训所需要的费用都需要至少乘以“千”这个基数，如果保守估计一个单店升级需要1万美元，升级1千家店面的费用就轻松跃上了千万美元级别，而百胜集团未来三年的计划是：升级改造3千家门店，重新培训旗下2万名员工。

如果说拆分中国事务部，变卖股权，引入投资者解决了部分资金问题的话，回归到变革本身，这次变革的核心策略是：回归山德士上校创立肯德基时的淳朴与味道，还原肯德基品牌曾经带给顾客的家庭式的温暖与安全。

首先是门店升级，上校形象成为店面装修想要突出的重点，无论是室内还是室外，肯德基新店面运用了更多的上校形象和大头照。在室内的墙面上有许多展示上校“人生传奇”的个人照，文字给他冠以“名人厨师”的称号。上校叔叔是美国一代人的温馨记忆，他坚持用最原汁原味的家庭式烘焙方法烘焙炸鸡，才成就了肯德基一直引以为豪的炸鸡的独特口味。

同时，与麦当劳不同，肯德基的开端带有明显的家庭气息（是山德士上校通过个人努力塑造的），但随着快餐工业的变革，肯德基的“快餐属性”逐渐压倒其他特质。所以在近期以及未来的变革中，肯德基在美国的转变策略以回归为主，希望通过营造“家庭化的氛围与口味”去掉“快餐”标签。

（美国肯德基新的装修风格）

所以，在新的店面升级中，门店多突出家庭大桌和弧形沙发的设计，用温暖的红色配色和造型可爱的嘉年华式的吊灯突出“家庭餐厅”的形象。

并且连最新的营销方案也是主打感情牌，在澳大利亚的广告走的是温情鸡汤路线，而在日本的圣诞节营销硬是让无数家庭圣诞节前往。

在口味与菜品上面，与麦当劳积极研发新菜品不同，肯德基推出的最新策略的重点在于守住原味，他们破天荒的在节目中剖出炸鸡的制作流程：一共8步并且全程需要手工操作、将近30分钟的烹调时间，这些都与普通家庭的制作方法与时长无异（当然除了千年保密的神秘腌肉料），用以显示他们的产品是高质量并且具有人情味的。

肯德基将把控出品的重要权利交还到顾客手上，如果有顾客不满意出品的味道，店员要无条件根据顾客的需求和建议重新烹调。

（肯德基也加入了快餐界玩弄彩色面包的行列）

这些策略，都是围绕着“回归”的主题，还消费者一个山德士上校时期的肯德基。然而，这些策略在中国是行不通的，中国顾客可不会买那个外国老爷爷的帐，我们从一开始所经历的肯德基，就是已经被商业化、工业化之后的肯德基。

而对于需要一千多个供应商才能完全解决鸡肉供应的百胜中国来说，回归口味或许都是一个较高层面的要求，整顿好供应链生态，严格管理供应商，保证食品质量与健康，重塑消费者信任可能也还需要一段时间。

而那些家庭式的改良，既无法和外婆家PK“外婆喊你回家吃饭了”口号的深入人心，也无法让中国顾客在抉择必胜客还是达美乐时真正做出取舍。

如此明了，百胜集团拆分中国事务部或许真是双方受益的决策。与母公司来讲，可以充沛现金流，镇守住美国的本土市场。对于百胜中国来说，可以迎来一个决策更有效率、更有针对性以及更自由的时代。