今天的中国，购物中心不是太少，而是太多了，以笔者所在的江苏南通市为例，崇川、港闸、开发区三个市辖区，就有以下购物中心，10个已经开业，5个待开业：

这15个购物中心，总面积近200万㎡，而这三个区的总人口不过120万，折算下来，商场地产的人均面积达到1.7㎡/人，这个数字已是相当可观。而当下购物中心的普遍现状是顾客越来越少，原因何在?真的是宏观经济下行，无人消费了吗?下面谈谈笔者的一些思考。

一、商业定位

请原谅我的毒舌，说定位不清是客气了，实际上相当比例的购物中心就没有定位。常常是盖楼的只管盖楼，盖好以后，交付给招商营运。这个时候已经是晚了，应该在图纸设计之前，招商营运就要介入，给出较为清晰的商业定位。是快时尚，还是重点打造餐饮，要不要引入影院……因为不同的业态，对物业条件的要求是不一样的。快时尚的旗舰店要不要1-2楼贯通?餐饮的上下水、燃气、排烟、墙体承重是否合理?影院的层高够不够?这些都要提前设计到图纸中，要有人将这些需求提前告诉设计院。可惜的是，鲜少有购物中心能做到。

而现实往往是，拿到交付的招商营运，一去现场就懵逼了：怎么这么多的柱子?怎么这里竟然有承重墙?要招餐饮，竟然没有预埋上下水……这就是典型的走一步算一步，这就是我们的商业经营水平。没有人愿意静下来思考商业定位，就像美团创始人王兴所说“多数人为了逃避真正的思考，愿意做任何事情”。

2014年11月21日，日本开了一家叫格林木(Grand Tree)的购物中心，只有3.7万㎡，开业13天内，累计突破100万人流，每日客流量近8万。这家购物中心的母公司是日本最大的商业零售集团之一的7&i集团，拥有遍布全日本和中国许多城市的“伊藤洋华堂百货”、“7—11便利店”，以及在全日本享有盛誉的“西武百货”和“LOFT”精品酒店，董事长叫铃木敏文。在筹备该购物中心的过程中，铃木董事长多次召集旗下四个商业品牌的高层开会研究格林木购物中心的业态创新问题，反复商讨。其中包含的概念创新、功能创新、业态创新和布局创新凝聚了整个集团的智慧，在整个购物中心团队组建的人才调配、策划、设计、新型商业业态试验、完善到定型以及资源共享，7&11集中调用了全集团优势资源来完成这项创新。所谓十年磨一剑，一招便制敌，大抵说的就是如此吧。笔者2015年7月曾专门去日本实地考察过这家购物中心，是名不虚传的，禁得起质疑和挑战。下面的一些图片，就是笔者现场拍摄的。

二、优质内容

百货一姐厉玲说，“现在的百货公司无货可卖”，这并非危言耸听。想想你最近一次去逛街，是不是感觉衣服的款式很一般甚至是老旧、设计也没什么特色、面料很普通，但是价格却是不低。赶上特卖，价格是打到了2折3折，但明眼人还是能看出来，其实就是从常熟或者杭州四季青按麻袋称来的，然后挂个特卖的名头，诓骗消费者。

想去买个保温杯，找遍了整个商场，甚至是整个城市，都没有膳魔师(Thermos)这个牌子。好不容易说服自己买个国产品牌的，回家用了以后，发现自己一直忐忑担心的保温效果不好果然应验了，内疚自责痛恨不已。发誓以后再也不去这个购物中心了。

原因何在?当初在招商时，因为我们有某个品类的品牌储备资源，便拼命的招这个品类，全然不顾能否给消费者带来价值，不顾消费者是否认可这些品牌，反正先把场子填满再说。更有甚者，因为某些利益关系的牵连，明明是一个优质品牌，却抵不过一个烂大街的过气杂牌。要招商引入哪些品类和品牌，这关乎当初的商业定位，关乎这个城市的消费水准，关乎消费者的喜好，不是由我们是否擅长决定的。你可能会说，招商谈何容易，哪里去找这些优质的品牌?广东和浙江这两个制造大省，为全世界做贴牌生产，只要你肯吃苦，总是可以找到的。2015年惊动国务院，吴晓波那篇著名的《去日本买只马桶盖》，就是杭州产的。以笔者所在的江苏南通市为例，是中国的家纺产品生产基地，为诸多家纺大牌代工生产，同样也可以找到优质优价的产品。

看看日本，格林木(Grand Tree)购物中心是怎么做的?一楼的西餐厅对面是一家优质的品牌服装店，这样便于女性顾客在就餐结束后，顺便逛逛;生鲜食品超市对面是杂货店，方便顺手买;中庭广场之大，让人惊讶;超市的蔬果洗净，提前切块配好并密封保鲜，为了方便“热爱为家人做饭和还需要上班的女性做到做饭上班两不误”;筹建屋顶花园过程中，邀请孩子们来种花、参观果园鲸鱼喷水场地等等，只是为了让孩子们长大远游想起家乡时，想到在这块屋顶花园还有自己亲手种下的花朵的美好回忆……

试问，中国谁有这种为了长远而舍去眼前利益的魄力?这需要我们具备落到实处的行动能力，需要不惧吃苦，奔波在外，一家家的拜访和寻找，需要我们不妥协、不放弃的坚定决心和毅力。

三、服务

什么才是好的服务?有人说是感动服务。对此，笔者不甚认同。在中国最早提倡感动服务的，应是海尔电器。2005年笔者看胡泳写的《张瑞敏如是说》，里面记载了很多海尔的服务案例。包括现在的海底捞，也是以服务著称。但是现在他们无一例外的受到了质疑和挑战，当顾客带着试验的心态去体验时，发现并非如传说般的神奇，反倒给了差评。

日本的零售是怎么做服务的呢?笔者调研了日本规模最大的无印良品东京旗舰店，发现偌大的展厅内，店员都在忙各自的事情，并无中国式门口迎宾。顾客可以轻松自在的自己挑选，但一旦有了需求，四处张望着寻求店员帮助时，第一时间会有人走向顾客。原来店员看似是在漫不经心的整理货架，实则一直留意着顾客的一举一动，不是为了防偷窃，而是为了顾客有需求时，可以第一时间响应。最好的服务应该是大象无形，用来包装企业形象和自我陶醉的感动服务，可以休矣。

四、谦卑敬畏

国内购物中心从业人员，多是从之前的百货零售、商超转型而来，有相当一部分的人的风格是管理多于服务，甚至说只有管理没有服务。当穿戴着笔挺的西装制服，行走在锃光瓦亮的大理石地砖上，崭新的皮鞋与地面发出有节奏的叮当声，置身于这种环境，仿佛有了一种幻觉，好像自己的能力瞬间提升了许多，虽然入职并没有多久。实际上呢，漂亮的建筑，和自己其实没有一毛钱的关系，那是老板投资兴建的。我们需要反思的是，有没有创造顾客价值，能不能为租户和顾客提供优质的服务，对于市场是否保持一颗敬畏和谦卑的心。

相形之下，日本商业零售从业人员要谦卑很多。笔者在东京的伊势丹百货调研时，一楼有衬衫特卖，性价比确实很高。我们同行的几人，都有试穿挑选。每次试穿，导购员都很亲切热心的帮我们去找合适的尺寸和颜色，全程没有任何的不耐烦。晚上临近打烊，我们不知道，等我们发现时，顾客已经离开的差不多了。但商场的工作人员并没有催促我们，保持着微笑，在电梯口和过道转弯口等着我们，派专人一直将我们送出商场。

五、站在顾客的角度考虑

武断的讲，国内几乎没有哪一家购物中心可以做到这一点。有人不服气，我们一直奉行的是替顾客考虑。错了，站在顾客的立场考虑，绝不等同于替顾客考虑，后者依旧是站在卖方的角度，一厢情愿罢了。笔者只要举几个例子，你就能知道这其中的差别了。

案例1：POS刷卡签字

POS刷卡后，需要顾客在POS单上签字。在日本，即使是街头一家再普通不过的便利店，店员都会将POS单放在一个板夹上，双手递给顾客，这样就方便了顾客签名，这就是站在顾客的角度。反观国内，有谁做到了?或者说，可能我们都不曾想到过。

案例2：防撞保护

在日本格林木(Grand Tree)购物中心，公共区域有框架广告。在广告下沿的2个角，都有防撞保护。第一眼看到时，笔者有些吃惊。带着质疑，从底层到顶层，笔者都走了一遍，真的是每一个楼层每一个广告位都有安装。这种为了儿童安全的考虑，我们可曾想到?在生活中，会有家庭主妇想到做到。但是工作中，我们有没有站在顾客的角度去考虑小朋友会不会撞头?

案例3：超市失窃

笔者的导游是个北京人，移民日本有10年了，他向我们讲述了一个亲身经历的案例。说的是去新宿的一家超市，买的东西也不多，就是一打啤酒，易拉罐装的，6瓶。收银以后，在超市的休息处歇了会。中途去了一次洗手间，回来以后发现啤酒没了。他的第一次反应是被人顺手拿了，但巧的是不远处有一个收银点，他不甘心，就去问了那个收银员。震惊的是，在听他说完以后，收银员向正在排队的顾客致歉并做了解释以后，立刻关闭了收银台。带着导游找到了她的上一级领导汇报此事。后来通过监控发现，是保洁人员以为是无人物品，收走了。后来保洁人员归还了啤酒，并向他致歉，事情得以圆满的解决。整个过程，也就是10分钟左右的时间。

换做是我们丢了东西，是不是希望超市可以重视，可以陪着我们去找。当那个收银员果断的关闭收银台时，就是顾客所希望和预期的，导游自己说，即使到最后真的没有找到，他也是可以理解的，因为看到了超市的努力，看到了超市真的是站在自己的角度想办法，感同身受。

六、售后返租

这是近几年商业地产行业急功近利发展的一个恶果。铺子卖出去了，数亿元的现金进账了，当年的财报非常好看。但是招商的时候问题来了，铺子只有短短几年的经营管理权，试问哪家品牌商敢入驻?星巴克?ZARA?三五年以后，小业主若是收回经营权怎么办?之前的投资岂不是打水漂了。

日本的购物中心，物业产权多是自己持有，不存在小业主之说。所以在品牌招商的时候，不存在这个问题。万达广场之所以这么快的开疆拓土发展，也不存在售后返租的掣肘，物业产权全部自持，自己可以说了算。

今天已是过剩经济时代了，但还有相当一部分人的思维是二十年前的短缺经济思维，还是幻想着只要随便开个店，就能挣钱。我们要转变理念，要有用户思维，要创造顾客价值，只有足够的优质内容，足够好的顾客体验，购物中心才能旺起来。评断一个购物中心的好坏，不是靠我们的自我感觉，而是顾客的感知和感受。少谈一些管理，多做一些服务。不要总在办公室，多去现场转转，保持对市场的敬畏心，对顾客的谦卑心，才是出路。

（来源：联商网专栏作者 杨专款 禁止转载）