2014年底，本人写过一篇《日本百货店基本完成蜕变转型》，引来网上热传。当时主要指向东京、京都、大阪等中心城市百货店。结合2016年动态，总体上在向小型复合化方向发展。此文，作为上一篇文章的补充或延续吧。

1、百货人认知偏差

2016年8月，日经MJ组织2015年百货店样本调查，有79个百货门店接受调查。在稳定或挽救百货店的策略中，超过80%的门店选择第一条是提高接客品质，第二是凝聚会员顾客，第三是强化外销部门，第四是充实文化或事件营销。

时尚流通专家小岛健辅说，这显然没有找到真正的症结，如果真的这样认为，那么，只能说你们正在死去(おまえはもう死んでいる)。

2、7&i社长的100天计划

2016年4月份上任的7&i社长井阪隆一，大胆推行100天机制变革计划，关闭亏损百货店，集中做好便利店。

7&i集团麾下的西武、崇光百货店，在1990年代都是不亚于伊势丹百货的一线商号。由于持续亏损，公司决定到明年2月份，西武关闭三个店。崇光全部182个店铺中，本年度关闭20个，5年内关闭40个。

3、郊外主题百货几乎没有了

郊外百货、地方百货、地方城市百货，是日本习惯上区别于中心城市百货的叫法。地方百货前几年关闭差不多了，地方城市百货店还有一些，随着7&i的策略，会出现又一波关闭高峰。

郊外百货，主要是SC主力店，在三越从永旺SC中撤出两个店，阪急阪神明年要关闭永旺堺北SC的主力店以后，1990年代以前开业的郊外SC主力百货店，除了玉川高岛屋自己的主题百货店以外，几乎没有了。

4、小型复合化的代表

三越伊势丹集团是日本、甚至亚洲时尚百货的旗帜。

2012—2014年度三年计划中，提出三项主要战略，第一是扩大和充实顾客接触点，第二是再造高效率顾客接触点，第三是强化基础盘活集团资源。

具体实施计划目标是：

MI.plaza以食品和杂货为主，到2018年开设140家店;

伊势丹mirror以化妆品为主，到2018年开设20家店;

2015年4月，六本木开设女士为主的伊势丹Salone;

2015年12月，丸内开设男士为主的伊势丹Salone;

2016年3月，在名古屋开设伊势丹House便利店;

2018年全部中小型门店数量达到180个，销售额达到600亿日元。

5、扎堆羽田机场

由于羽田机场航线调整以后，客流量比成田机场增加，三越伊势丹、高岛屋、和光、大丸等几个百货店纷纷光顾开设主题集合店。

其中，三越伊势丹在2011年和2014年开设的男女两个主题集合店在同楼层，相距不远，定位的年龄幅度、职业甄选、品牌偏好、主题分类等精准统一，明显区别于传统百货格局，体现出清晰的国际轻奢范儿。

6、PARCO是个神店

2011年，以大丸、松坂屋百货为主体的J.先锋零售集团会长奥田务提出，市场定位全面转向青年化、时尚化。

从百货店向时尚物业经营领域跨越，控股著名时尚SC运营商PARCO。转向中小型灵活多变的经营路线。PARCO经营灵活，比中国同类店价格低、品牌潮、业绩好，伊然成为中国女孩儿心中的购物神店，位于涩谷的旗舰店临时关门改造，竟然也会引来一片叹息。

7、美国热衷奥莱主题店

美国梅西百货2016年1月份和8月份两次宣布关闭亏损店140家，缩小店铺规模，强化线上业务。

已经确立了全球品牌的集中采购机制、区域商品分配机制的诺德斯特龙、尼门马库斯则是选择小型化道路，快速在奥莱开设主力店，消化正价店积压品(见图表所示)。

日本百货店看在眼里，就是做不到，只是“无为无策”地关店。

8、为什么会这样?

第一、追求交叉比率，也就是商品经营效率。缩小规模，加快周转、核心正价店积压品快速转移到其它店或者奥莱店，加快当期消化。

第二、百货店的目标品牌资源有限，重复同质化经营难以为继，必须压缩，增加原创集合店一类创新产品，焕发店铺差异化活力。

第三、欧美流行时尚品牌开始撤离日本。

GAP公司的 OLD NAVY将在2017年1月关闭全部53家店。

H&M开设65家店，业绩靠打折维持。其旗下的街头流行系列的SPA产品“MONKI”2016年8月16日从原宿CUTE立方体SC和永旺幕张新都心关闭后，已经全部撤出。

2015年1月份，属于英国Arcadia的Topshop关闭全部5家店。

2009年进入的美国Abercrombie&Fitch目前还有2个正价店和3个奥莱店，其旗下的Hollister.Co还有6个店。

2014年4月引入的Stradivarius有11个店铺，也遇到客流不足问题。

Gap&GapKids有171家店铺，正处于打折应付阶段。

Banana Repubri开设了51家店铺，商品企划也乏善可陈。

似乎，就剩下一个ZARA活得不错了。

流行时尚品牌撤离，使百货店减少了经营产品选项，证明时尚文化兼容在日本更难了。

9、结束语

之一、日本百货店的服务不好吗？感知体验不好吗？VMD不够出色吗？那么，到底哪儿不行？

是产品性价比。性价比带来产品价值崩溃，是核心症结。

2005年野村经济研究所的调查就解释了这个问题。中国百货店模仿改造环境、增加体验等，却不重视经营产品结构价值，甚至抱残守缺、死守自己的族群利益。

之二、日本面对人口萎缩、网络分流、原创SPA定价混乱等营销渠道重塑问题。

网络环境下，顾客接触点在虚、实两个向度展开，营销创新空间增大，这是百货店的机会，化整为零是其中手段之一，三越伊势丹与CCC数据公司合作，开展大数据分析，策划精准营销，就是要解决这个问题。我们不想“无为无策”，那为什么不能好好做?

（来源：知了壳咨询 潘玉明）