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主题：快消品B端模式的缺陷

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鲍跃忠

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发表于 2016-12-10 08:52 | 只看他楼主

快消品B端模式的缺陷

鲍跃忠微信bc111246

目前，快消品B2B模式从开发主体来看，区分厂家主导型和经销商主导型；从运作模式来看，区分封闭自营性和开放撮合性。

分析一种商业模式的合理性，不能仅从一段业务进行分析。必须要从全产业链的角度进行分析，必须要从把握行业发展趋势的角度进行分析，必须从厂家、流通商、物流商、终端零售商的角度进行分析。

一、 快消品的发展变化分析

----商品市场的变化分析：由于受消费者市场变化的影响，快消品商品市场必然要发生一些新的变化。

分析当前的消费者市场，呈现非常明显的三期迭代的需求特点，集满足基本需求、重视消费品质、关注消费体验三期迭代。不仅消费者群体存在三期迭代，单一个体也同时存在三期迭代。

在三期迭代的消费者需求环境时代下，消费者的需求，表现得更为复杂，消费诉求更为广泛，消费手段更为多样化。具体来讲，消费者已不仅仅满足买到商品，也不仅仅限于是有良好品质保证的产品，更多关注于消费过程的个人体验。

体验消费是一个内涵广泛的消费过程。个体之间差异巨大，不同的个体体验差距巨大。产品可以标准化，品质可以标准化，体验难以标准化，更多的是以个性化的形式存在。这也是当前消费者市场复杂的原因之所在。

目前，大部分快消品处于满足基本需求时期，处于品质保证时期，这与当前的三期迭代的消费者需求特点尚有较大差距。这也由此导致了大量品质化、标准化的商品，难以引起消费者的购买兴趣，难以满足消费者的体验需求。分析这一消费趋势，在商品市场极大丰富，经济社会进一步发展的环境下，将会得到进一步强化。

根据以上的分析，今后市场上的商品，爆品、统品所占的市场份额将会降低，个性化、差异化的商品所占的份额将会提升。马云预测：8020将取代2080法则，目前从快消品商品市场发展来看，大有这一趋势。商品的销售方式，也将会逐步转向体验与服务。

这一变化所带来的是几十年快消品经营理念的变革、经营方式的变革，不论厂家、流通商、终端商都要进行变革。这种变革不是简单的调整，而是革命性的变革，是整个经营模式的重新搭建。目前在现实当中，一些企业已经在进行这样的变革，如红领服装集团的C2F模式的变革；宝洁公司也在进行变革，在原来去屑（海飞丝）、营养（潘婷）、柔顺（飘柔）品牌定位的基础上，垂直开发适合烫发、焗油等功能的洗发水，开发适用于卷发的潘婷和适用于中等厚度头发的潘婷，更加重视商品的个性化方向发展。一些品类已经明显体现出了这一更加满足个性化消费的变化，如厨房清洁用品，已有原来的单一餐洗净，延伸发展出水果、玻璃、不锈钢、瓷器、微波炉、烤箱、油烟机等多功能选项的清洁用品。

----终端商品表现的发展变化分析：不论实体店还是C端店，终端对快消品的销售贡献价值非常重要。再好的商品到不了终端、或在终端没有一个良好的展示表现、合理的销售方式、不能影响消费的购买，都不会产生良好的市场价值。

按照商品市场发展趋势来分析，今后快消品商品的SKU数量将成倍增长，如此密集的商品功能细分、增加如此多的商品品种，对终端的商品组合、品类管理、商品陈列、货架表现提出严峻挑战：如果不进行变革调整，增加的功能细分商品不仅不会产生增加商品销售的效果，反而会产生相反的恶果。因此，以往的一些品类管理、商品陈列的理念、原则不再适用。

结合目前的消费需求特点、市场商品发展趋势特点，目前的表现最佳方法就是：生活化分区、情景式陈列。就是站在顾客的角度，按照顾客的消费诉求，对门店商品进行生活化分区，在每一个分区内，再按照消费场景进行商品陈列。使门店的商品表现，最大化的贴近消费者的实际生活体验，最大化的展示商品的功能价值、最大化的触动消费者购买感觉。

----流通渠道的发展变化分析：要想达到这种良好的商品组合和陈列展示效果需要厂家和终端门店之间更好地配合，达到对产品理解的基本一致�；谡庵忠螅馄交牧魍ㄇ澜侵匾难≡瘛Ｖ挥薪⒃诔Ъ矣胫斩酥涓裘芘浜�、更有效沟通基础上的合作，才能确保这一结果的达成。也就是说，今后快消品流通产业链需要厂家、流通商、终端之间更紧密的联合、配合。

----物流的发展变化分析：借用济南流通业供应商协会孙武虎会长的观点：物流行业必然是集约化、规�；男幸担挥屑蓟擞⒐婺；⒄共拍苄矢摺⒊杀靖汀�

二、B端模式存在的缺陷

----经营目标定位不清：分析目前B2B运营商大多存在以下突出问题：

目标定位不清：是做全品类、还是发展垂直品类，是服务全区域客户、还是服务某一领域客户；

经营策略不清晰：缺乏骨干品类支撑；或品类过窄，品类之间缺乏关联性等问题。如此模糊的经营策略，难以形成对目标客户的有效吸引。

----两个B端不掌控：大部分运营企业走上了目前经销商的老路。目前的经销商阶层是一个非常尴尬的环节，厂家、终端两个B端、两头资源都说了不算，只有承担责任、干好活的份。厂家的销售压力要转移到经销商身上，终端企业的业绩压力也要转嫁到经销商这边。

对厂家一端：目前大部分厂家对B端业务还没有引起足够重视，甚至处处限制。平台与厂家特别是大品牌厂家缺乏全方位、更紧密的合作；对终端一端：也只是建立简单的销售关系，缺乏有效掌控。对核心的两端都没有形成有效掌控的模式，没有前途，其结果，就是目前的经销商境地。

----功能缺陷：目前的B端运营企业大部分只具备简单商品进销职能，对品牌厂家更进一步的市场深度开发、出货率、陈列等相关要求承担不了；对终端KA系统更难有作为；对小B企业也仅仅是建立简单的销售关系，对他们目前迫切需要的提升做店能力、提升销售能力的需求难以满足。小店能力的提升是建立有效销售网络的关键基础，一个没有销售能力、关系极不稳定、关系脆弱的市场网络毫无价值。因此讲，单一销售功能的运作模式存在严重缺陷。

----统仓统配是权宜之计：基于上面对物流行业发展趋势的分析，目前一些经销商采取的统仓统配的实践，只能分析为是权宜之计。

三、B2B模式的发展方向：

搭建一种合理的商业模式，有三个关键点：清晰的经营战略、有效把控核心资源、高效率的运营体系。

任何一种商业模式，其核心点在于经营。因此，确定科学、合理的经营战略、经营策略是最为重要的。战略和策略确定不科学、不合理，再好的运营平台，也难逃失败的结果。

搭建一种科学的商业模式，在高度竞争的市场环境下，把控核心资源是成功的关键。如果这种模式没有资源优势，或者不能形成对核心资源的有效掌控，就没有存在的商业价值。

以承担商品流通职能的B端平台，本身是中间环节，担负联系、服务厂商、终端门店的职责，其运营效率尤为关键，不仅仅对自身来讲非常重要，对厂家、终端客户选择你也是最为重要的考量。

B端模式诞生于互联网应用快速发展的大背景下，本身就是以从效率的提升上，以革新传统快消品流通模式为使命。它本身的关键点是：以商品流通为经营的核心，以互联网的高效率为经营手段。因此在搭建其商业模式时，首先要评估的要素是经营战略和经营策略是否合理，其次才能是平台自身运作的效率模式。同时，必须深刻分析目前经销商环节在现实阶段中存在的问题，必须把模式的搭建要建立在能够消除现有经销商问题的基础之上。

根据市场营销的一般原则，结合快消品市场变化特点，以及商品、生产、流通、终端各环节的发展趋势，结合B端模式自身的优势及市场竞争趋势，对搭建B端模式，提出如下建议：

总的讲就是要建立：更加精准的市场定位、与品牌厂家紧密联合、对终端资源的有效掌控、合理有效商品组合、提供高效物流服务、能为厂家及终端提供多功能支持、自身具备高效率低成本运作体系。要从以上七个方面全面进行分析评估。

----更加精准的市场定位：根据市场营销的一般规则，确立任何一种商业模式，必须建立在精准市场定位的基础上。分析B端模式的竞争发展趋势，必然要形成各自更加精准的市场定位，形成明确的市场细分。从目前的发展趋势来看，主要有以下几个方向：按商品细分：综合、垂直；按客户细分：是服务于哪一类、那个层次的客户；按区域细分：是服务全国市场、还是服务地区市场。

市场细分就是在评估品类特点、竞争环境、自身优势的基础上，作出的定位选择。

----与品牌厂家紧密联合：B端模式，是以经营商品为核心的，因此，在确立自身的经营战略时，必须首先考量与品牌厂家的紧密合作问题。商品对于经营来讲是第一要素。没有强大的商品支持，没有强大的品牌商品支撑，就没有开展经营的基础。必须首先考虑与大品牌的紧密合作。大品牌有着非常强大的市场价值，对于开拓市场、吸引客户有着非常强大的市场拉力。必须要认真考量与各个品类中的一线品牌特别是第一位的品牌展开合作。如可口、伊利、娃哈哈、恒安、宝洁、海天、达利等。

在目前多数厂家还缺乏对线上增量市场足够认识的环境下，还在纠结于如何平衡线下经销商与线上B端客户关系基础上，更是需要B端平台以更加主动的姿态，更加优惠的政策吸引与品牌的合作。只有与品牌厂家形成紧密合作的经营，才能具备健康发展的基础。

----对终端资源的有效掌控：对于厂家来讲，经销商的价值非常重要的一个方面就是具备市场网络资源，对B端平台来讲，同样如此。

在目前，线下经销商、线上B端平台都在争抢线下小B的环境下，最关键一点，就是看谁能形成对线下小B的有效掌控，是否能建立起稳定的、关系紧密的、健康发展的、有活力的市场终端网络。只有能真正掌控终端的B端，才会是最终真正有竞争力的平台。

如何掌控B端？关键点就是要抓住小B的核心问题点、把握其真实需求，非常有针对性的切入，从而建立起稳固的合作关系。

从一定意义上讲，目前小B最缺的不是商品，是合理的商品组合，缺的是做店的能力、营销的能力、管理的能力。只有把握住这些关键点，形成有效切入，才能形成有价值的合作，由此建立的合作关系、网络体系才会有价值。

如何切入？要运营互联网的思维，先予后取、先帮助其提升；建立信任、体现平台价值；通过平台后台的信息化管理置换小B的核心经营职能、减轻其经营压力；最终形成对平台的依赖关系。

具体操作来讲：

1、适当投入：小B很讲究实际的，要想首先取得她的信任，必须给点甜头。必须要做适当的投入。如：店招、收款机、后台系统等，其实这些也是都可以整合的。

2、引入经营技术，快速提升门店经营能力。让门店尽快感受到技术对销售增长的贡献。

3、整合商品资源，把更合理的品类、适合的商品引入门店。

4、托管部分后台职能，如：品类管理、补货等，简化门店工作，并使门店产生依赖，形成稳固的合作关系。

5、建立相应的培训、考核、指导、管控机制，密切与门店的联系，帮助门店不断改善经营管理。

在此基础上建立的网络体系，已完全置于自己的掌握之下，对任何的商品开发，厂家的拉力都会形成非常重要的作用。对适应商品变化、消费者变化，更好的做好终端商品表现才会更有效率。

----合理有效商品组合、策略组合：任何的经营都要讲究科学的经营策略，所谓策略就是一种科学的组合，结合商品经营活动来讲，就是商品组合、品类组合、品牌组合、毛利政策组合等，只有形成有效、科学的组合，才能发挥经营策略的力量。商品要有不同的定位：有进攻型的，有守卫型的，有盈利型的，科学的经营策略对B端平台的经营非常重要。

----提供高效物流服务：对于终端来讲，高效的补货体系对经营的影响至关重要，关系到防止缺断货、保持合理库存等重要方面。因此，物流服务能力，对于B端平台的经营发展非常重要。不仅仅是能“到”的问题，关键在于补货效率，核心在于补货周期短、效率高、缺断货率低。

----能为厂家及终端提供多功能支持：单一销售功能的模式，没有优势，仅仅是提供销售过程撮合、物流、融资的模式也缺乏核心竞争力。必须要结合厂家、终端的更多需求，建立更强大的支持功能，才能形成更强大的竞争优势。从一定意义上分析，今后的经营模式，已不能仅仅是销售型的，必须是服务型的模式。

在上一部分种，分析了终端的一些需求。同时，也要具备能够满足厂家需求的能力，如深度分销、陈列、促销、体验等方面。只有功能更强大，优势才会更突出。

----具备自身高效率低成本运作体系：正如前面所讲到的，B端模式，是在革新传统经销商模式效率低、成本高痼疾使命上的一种创新。因此，要在自身的运作上必须要更加高效率。要在流程设计、标准化等各个方面，充分体现互联网企业的先进性。同时，必须清醒，以作中间商模式的经营，本身不是高毛利、高产出的行业，从一定意义上讲，它的盈利能力是受限的。因此，必须要靠借助互联网的优势，使自己的运作效率更高、成本更低。

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