零售在中国被正式对待，并列入市场性监管应该属于上世纪80年代后的事情，算来也不过三十年光景。而这之前则是计划经济时代，生产和零售销售都是在精美的计划之下的，因为是计划的，无法调动“人”的主动积极性，一切都是在预估之中，比如，预估了老百姓会穿多少双鞋，就生产多少双，至于是球鞋还是皮鞋，则没有办法度量，毕竟从上到下的计划设计，无法兼顾到最底层消费者的喜好问题。消费者的购买没有选择，计划经济都已经帮着计划好了。

这就是为什么邓小平要改革，从计划经济改成市场经济，让老百姓自己来对商品做选择，市场来适应和调节，并且优胜劣汰。

在中国加入WTO之后，出口成了拉动中国经济三架马车中的重要部分，大量的产能被调动，很多商品被生产，但并非在国内售卖，而是出口卖到了国外。这些商品都是从设计到质量都是不差的，但由于品牌限制，在国内的流通问题多多。如今国外的零售也在转型，国内的这部分生产商也遇到了销售渠道重新定义的问题。有些零售商家所提的ODM、OEM都是在帮助这些商品，或者有能力生产这部分商品的企业能够在国内零售渠道流通起来。

中国老一代的零售，很大一部分都是由外资零售，类似家乐福沃尔玛等在中国发展并带动起来的，因此从生产模式，到流通模式再到零售模式，都是学习这些外资零售起来的。

如今，当中国的电商早于西方，或者更精确的来说，美国，发展的更超前时，我们遇到了一个真正的商业创新问题。(笔者更倾向于对标美国来比较中国的零售，原因是大家都有比较大的国土人口以及多元化的文化融合，所产生的零售中的差异化。)

商业规模和零售商业创新是否能预言，这是当下零售界的一个大混乱点，特别在中国零售业界。

在西方媒体上，商家由于出于商业目的而做的对未来的预估，都是被打上了“广告”字样，或者适当的弱化，而在中国，很多媒体的标题党堂而皇之的把某些企业家的预言做为了惊世预言标出，这却是大大不妥。须知，商业规模和商业创新都是无法准确预言的。

或者又有媒体人提出，“大众有自我辨别的能力”，这却又是大大高估了中国民众的智商了。无疑，连经营产业的企业主都被教条束缚，又何况是不懂经营产业的民众。 这是笔者对于当下零售媒体混乱局面的质问。

如果商业规模可以预言，我们就不会存在“产能过剩”这个市场经济怪物，甚至我们可以说：产能过剩是商业规模过于乐观预言的结果。如今在产能严重过剩的当下，更多企业启用OKR替代KPI来引导企业员工的业绩考核，归根结底，企业主们无法制定KPI，KPI是企业经营标准化后，数字导向的企业运营指导。在产能需要优化的当下，KPI无疑意味着制定更高产能的风险，这会让在市场需求严重萎缩的企业面临产能更加库存过剩的危机。

这点不仅仅只在制造商有这问题，零售商更加有这个问题。零售体一旦过大，数字导向的管理无非让零售企业高层更有全局观。消费者消费习惯更多的转向了电商，做为实体零售的企业高层还制定了更高KPI的实体零售营收目标，这无疑是整个零售体的灾难，采购部门跟着KPI多进了商品，人事部门跟着KPI多制定了招人的目标，开店部门跟着KPI制定了更多开店目标，而消费者却不光顾了，前端实体门店人员无疑吃紧，销售达不到KPI拿不到奖金，要么人员流失要么从其它非正常营收途径营收。 企业主没有全局观和市场观察力，KPI直接把企业搞死。

商业创新可以预言，那直接悲惨的结局是：人类真的可以被机器替代，完全淘汰了。事实却是：商业创新的魅力就在于其的不可预测性。

近代，最有创新意识的企业家无疑是苹果教主乔布斯，他把数字音乐和可携带设备相结合所生产的iPod，不仅淘汰了walkman，并让无数PC机上的音乐播放软件被流放，更严重的是冲击了借助音带营收的传统音乐媒体行业。这可能在盗版横飞的中国无法被感知到这种创新对于美国原有流行音乐产业的冲击，但无疑，乔布斯的创新如果能被预言，可能早就被传统音乐产业的企业巨头们抹杀在创业初期的摇篮里了。事实是，当iPod被迅速推向市场仅仅两年时间，以walkman为媒介的音带产业就被迅速弱化，如今在中国的零售市场，甚至都已经看不见卡带售卖的零售体了。而这至今也就仅仅十五年的光景。产业淘汰的速度让人乍舌。

零售是非常灵动性的终端，它的灵动性甚至高于制造业，不同的零售商，用他们各种创新的方式来达到售卖商品的盈利。如果真的有人能够用一个套路来把零售终端的盈利模式固化，那固化点越细微，零售的创新就越无趣味可言，都被人预测到了，还怎么会有惊奇感。 即使固化到制高点，那我们也只能称为，计划零售模式的复辟。

比如Nike的创新模式，它整合了制造商，放手了零售端，但我们也称之为“零售”，只因为它用品牌统一了消费者的认知。而单单就这一点，Nike零售的模式就和传统我们所认知买进商品卖出商品的零售商划开了界限，这种创新我们也无法用预言去断言去预知。

零售企业家在创新和经营零售企业过程中，并非一蹴而就成了某种零售模式，而是因为时代的进程，逐渐演化并且完整了其创新的零售模型。 很多伟大的零售企业家都是紧跟时代不断研究消费者，再回过去对自家零售企业进行变革，星巴克的霍华德先生以及日本711的铃木先生，如果研读他们的零售经验自传书本，都可以感受到他们谨慎地对待消费者和各种的零售创新模式，从来不会断言和预言未来的商业规模和商业模型，这都是对零售业本身非常危险的。

谨慎的零售业经营者会尝试在自己的零售体中试验某种零售业态，比如铃木尝试在便利店里放取款机，霍华德尝试推星冰乐，试验成功就迅速在整个零售体内复制推广。零售企业经营者可以制定零售体发展的战略和开店目标，这是经营者给到团队的发展方向，有方向就有量化的标准，有量化的标准就有整个零售企业为之努力的方向，但这并非是预言。完全根本的区别。

当下，看着预言家横飞的零售业，笔者不禁感叹：能否让零售多一点自我创新本能的回归，少一点预知模式的嵌套！

（作者为联商网百人荟成员陆彦）