说到底，新零售并不会因技术的驱动运用而脱离“人，货，场”的根本零售本质。恰恰，新零售就是在以人为核心的基础上，实现成本、效率以及体验的升级。做好便利店的四字秘诀——“多快好省”。

想做好便利店还是要从消费者的四个体验(多快好省)入手。便利店的生存之道应该是——经营好每一个会员，每一个便利店应该是7-11+Costco。

便利店里的人，不是理货员，而是理客员，帮助顾客最快找到想要的货。

消费者体验

什么是好的消费者体验?很简单——多、快、好、省。

当年淘宝起家靠“多”、“省”两个字，“好”、“快”做得差。正因为淘宝送货不够及时，所以京东来了，他一来就打“快”和“好”两个字。

所有做零售的创业者都要问自己，你要舍弃什么，留下什么?如果这四个字都想做到，就可能一个都做不到。当然，你要做的是阶段性取舍，而不是永远放弃。但至少在一开始你要问自己：解决行业问题和用户痛点时，你想先解决哪个字?“多”、“快”、“好”、“省”当中，如果能做好一个字，你不输;做好两个字，你能赢;想做三个字，你快输了;想四个字都做，你肯定输了。

我们再来看在互联网时代，线下门店的三种业态：

第一种，在互联网的影响下，会消失的业态，比如柯达打印店;

第二种，互联网无法帮忙也无法取代的门店，会长期存在，比如餐饮店;

第三种，互联网打不死，受互联网的影响，反而发展得更好，这种小店就是药房和便利店。从消费体验来看无非“多快好省”，最“快”的物流也比不上便利店，有了互联网可以做到“省”和“多”。

商业本质中有两个刚性成本，一个是引流成本。便利店这种小客单价的零售，经测算，需要有10次复购才能收回引流成本。假如100块的生意，有120块引流成本显然不合理。一个是物流成本，便利店的客单价十几块钱，用50%的物流成本——7-8块钱去做配送，完全就违反了商业的本质，这种模式是不可持续的。

但便利店由于离千家万户很近，已经成为了一个个物流的节点。我认为，更应该鼓励的是，消费者就近自提商品，而不是叠加附送物流。对消费者来说，便利店就在他散步100-500米的地方。这就有一个需要注意的事项就是创业首先要活下来，而要活下来就必须有自己的一亩三分地，做好深度，也即密度。

检验一个好的商业模式要满足“两个凡是”：凡是对消费者体验有大幅提升的，凡是能提升行业和企业效率的。有些模式能够提升消费者体验，但是不能提升行业效率。比如上门做蛋糕，在门店一天可以做8次，而上门只能做3次。行业效率没有提高反而下降了，这就不是好的商业模式。

同样的，便利店给消费者配送商品，消费体验略有提高，但行业效率降低了。所以，我认为便利店应该成为毛细血管似的物流节点，这是现有的其他消费形态无法做到的。

以人为本

今天如果做得好，便利店还是可以做到2-3块钱的获客成本。客已经到了你的面前，但你是获“单”，还是获“客”?

以前，便利店是获得这一单，没有获得这一客(人)。但如果你能够获得这一客，那你的获客成本可能真就是2-3块钱。那么，你的引流成本是很让人羡慕的，也是别人无法取代的。

我之前在传统行业，别人问我卖多少马桶，我可以告诉他总量，但是问我卖给了哪些人，我却并不完全清楚。后来进入阿里巴巴，我体会到互联网经济与传统行业不一样，互联网经营更多的是经营人。

现在有些创业者还在坚持运营产品，追求成交单数，尤其是传统行业的创业者，而实际上产品是给人使用的。之前可能你不知道如何找到消费者，移动互联网出现以后，让你有机会能第一时间接触到消费者，所以移动互联网时代最应该经营的是消费者，而不仅仅只停留在产品的运营上。

物理学上有一个公式：E=MC2，但从互联网时代的经济角度来理解会有新的含义。互联网时代的经济公式：E=MC2，经济=商品×人2。其中的C(用户、消费者、人)的二次方是让商业的原子弹爆炸的关键。如果我们只追求交易总数，而不会经营消费者，企业的发展就很可能被卡在这儿。

我们通常把消费者的体验总结为多、快、好、省，但消费者体验中的多快好省不可能同时满足。

前段时间，大家突然都在学一个叫Costco的公司。Costco是把“好”和“省”做到了极致，牺牲了“快”和“多”。与沃尔玛相比，Costco在美国需要开一个多小时车才能到，里面的商品只有四千多种，而沃尔玛却有两三万种。

Costco的这种牺牲背后，是更偏远的地方土地的使用成本更低，只有把产品线压缩、采购更集中，才能使商品更便宜。

而便利店正好相反。便利店最主打的一定是“快”，最短的距离内、最快的时间内，能够找到他想要的商品。其次是“相对好”。同时，牺牲了“多”和“省”。但是，这是新零售之前的Costco和便利店。今天，便利店的解决之道应该是——经营好每一个会员，每一个便利店应该是7-11+Costco。

我们现在看到一个便利店的月销售可能是10多万，优秀的大约30多万。但便利店单店月销售额150-300万不是梦想，也就是达到原有经营水平的10倍是不难的。

如果每个便利店能发展1200个会员。每天发展4个，几个月就能完成。如果每个会员每年消费2500元，那就是300万。2500元对于一到三线城市一家人的消费而言，占比并不高。

但是，只靠现在的便利店商品、靠便利店的价格是无法实现的，需要在每一个便利店后面加上一个虚拟的Costco。在那个Costco，去实现大包装、更低频的销售。在“快”和“好”的同时，加上“省”和“多”。

同时要想月销售×10，还需从四个“在线”做起：

1、产品在线，便利店是否能在背后架起几千甚至上万SKU的虚拟店?虚拟店的商品根本不用进门店，而是要帮消费者实现更省和更多的选择。

2、客户在线，现在已经有很多便利店在做客户100%电子会员化。每一个便利店要奔着近一万个会员去。便利店有没有这样的决心?

3、管理在线，不能再用互联网诞生前的、层层推导的开会模式来管理。有一家企业没有设置任何二级管理部门，总部直接管理。每天早晨总部给1000个电商开在线会议，有视频远程巡店，节约下来的区域经理、大区总经理的预算投入到神秘客户上。最好的监督就是消费者，而且这些神秘客户的反馈通过APP也是实时的。这就是管理在线。

4、员工在线，要让员工对于客户的连接是紧密的，而不是冷冰冰的微信公众号。现在，很多便利店都是加盟制，都是员工自己创业，他们会更有动力来服务好客户。为什么企业不能给他们提供工具?四个在线的核心就是员工在线。

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