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媛媛

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发表于 2017-12-11 09:35 | 只看他楼主

【深度】中国零售正在回归原点、精进价值

导语：2017年堪称是新零售的元年，线上线下融合更为紧密。零售的新风口，新技术，新物种，新玩法不断涌现，资本，新玩家不断涌入，零售行业呈现出多年未见的活跃气氛。

一方面，阿里、京东等，电商平台开始大规模向线下渗透，线下扩张常态化，线上线下的融合开始从资本性融合向业务性融合迈入。另一方面，实体商业的价值更加凸显，优质的线下零售品牌将迎来估值井喷，回归价值之源。

一千个人心中有一千个哈姆雷特，当然，对于即将过去的2017年，每个零售人心中也有不同的感受和认知。

对此，《联商网》年终特别策划“100种零售2017”，通过梳理年度大事件，盘点行业，采访业内人，从另一个侧面来总结中国零售商业的2017，以此展望2018。

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时光如梭，一眨眼2017已经来到了年末。这一年中国经济整体保持了较为稳健的发展，消费成为拉动经济发展的稳定器与重要支撑力量，而在这背后是整个中国零售业的共同努力与支撑。与中国经济发展的周期相对应，我们的零售业也还处于成长与发展的阶段，只是我们中国零售业面对经济发展所带来的消费结构升级与变化，显得更加具有未来与活力。

一个带火的概念是虚妄还是希望

2017年最火热的商业概念莫过于“新零售”。一直以来都不怎么时髦和热闹的零售业也因为“新零售”变得异常热闹和时髦，创新、裂变、坚守、融合成为零售行业的年度代名词。毋庸置疑，2017成为了新零售元年，这场由线上大佬发起、线下豪强与资本猎手纷纷加入的商业变革就这么覆盖了整个零售行业。无论是传统的超市大卖场、还是资本新宠的便利店业态，亦或是各类品牌商的独立专卖店业态，无不把“新零售”视为不可回避的趋势与方向。

技术的进步推动行业的升级与突破这本是一个基本的演进规律，只是面对不同行业，技术所发挥的主导作用是有差异的。零售行业融合了互联网、人工智能、虚拟现实这些新技术后是不是就发生了根本性的变化，是否就如阿里所言，解决了传统零售运营的效率与成本问题，提升了用户的体验与感知，这个还需要有待时间来进行验证。但有一点可以确定，无论我们今天怎么搞“新零售”，怎么描述新零售的“新”，都还是零售本身，零售要素没有发生本质性的变化，越热闹也越虚妄，也就越需要我们能够更加清醒冷静的去看待这种热闹背后的本质，剥去新零售这层外衣，2017年中国零售的变革与尝试中也越来越呈现出一个趋势：回归原点、精进价值。

“新零售”的背后是好零售与差零售的分界线

中国零售业在2017年发生的变化，除了引起媒体高度关注的各类具有互联网叠加效应的零售模式整合与融合外，更有为数众多的中小零售企业潜心探索、深耕细作的精进与蜕变�；疤饪梢云舴⑺伎加胱允�，但话题之外驱动一个行业发展的还是那些真正热爱和理解这个行业存在意义与价值并能够兢兢业业夯实行业根基的零售企业、物流企业、制造企业，没有这些企业的坚守与进步，新零售的“新”也只能望梅止渴。

无论我们基于怎样的动机与认识去推动零售业的变革与升级，都无法脱离更好地服务顾客、更好地满足和创造需求，这是原点也是价值的根基。2017我们被“新零售”海洗了大脑，放眼望去更像是夜场里吃了摇头丸的疯狂，过度的强调和解读“新零售”的核能效应，本身也恰恰是“新零售”的虚妄与不成熟，而这也不应该是零售业、零售人所应有的选择。

相反的是，从过去、现在到未来能活着的都是能够回归原点、精进价值的好零售，而无法活着走向未来的则一定是原点不清、价值模糊的差零售。所以，2017虽然是新零售元年，但我想新零售的意义就在于让我们开始有了好零售与差零售的分辨，有了重新思考和反省零售业价值与意义的能力，有了撕掉面具看见真相的希望。

技术和资本可以驱动零售的进步，但改变不了零售的本质

零售的在线化、智能化、数字化本身是技术进步下的必然而非谁家独有，只是不同的零售企业所接入的程度不一罢了，接入的深浅不是由这些技术决定而是由零售企业自身所定位和沉淀的顾客经营能力决定。走路有走路的自由、骑马有骑马的豪情、坐车有坐车的乐趣，多元的存在才是一个行业健康和活力的表现，一元是妄想也是毁灭。

未来，对于互联网平台企业所推动的新零售，对于资本介入所支撑的新零售，如果无法从根基上回归零售本质，以流量入口整合为基本动机的新零售还是会面临流量枯萎，不可持续的窘境，所能实现的价值创造还是会停留于概念强大、现实残酷的阶段。

强者看到的是自己、弱者看到的是别人

而对于纯粹的零售企业而言，与其进入迷雾中探索别人家的新零售不如围绕自己的能力积淀去培育出自己的好零售基因，让自己成为顾客需要和喜欢的价值型企业远胜于让自己成为顾客不认识、没感知的概念型企业更可行。

零售企业的“新”不在于模式的新，而在于通过不断夯实商品、服务与信息化的基础支撑，建立起以“存量顾客”为基础的经营体系，不断提升服务顾客的软硬实力，不断“更新”服务顾客的认知与理念，持续精进。让每一位进店的顾客因为你的存在而幸福而安心。

中国零售正迎来百花齐放的时代

2017对于中国零售业的意义在于，新零售为中国零售业支起了一张网。随着这张网的抖动，金子与沙子自建分晓，从全国到区域，从综合性零售商到专业零售商，真正的斗士与英雄开始登场，伴随着中国经济的持续发展，中国老百姓的消费意识与消费偏好的持续改善，中国零售业正迎来百花齐放的时代。

（文/联商网零售研究中心副主任孙裕�。�

风中火

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发表于 2017-12-11 10:09 | 只看他 2楼

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锦昇陈列

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发表于 2017-12-11 10:19 | 只看他 3楼

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新零售陈列系统

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发表于 2017-12-13 11:16 | 只看他 4楼

可视化陈列管理是指利用可视化的软件系统、数据化的流程手段将企业制定的品类战略，逐步落实到门店的一整套管理思路、管理体系。其核心思想是品类在门店的贯彻、落地，主要表现形式为强总部的基础信息维护及可视化的门店布局设计、商品货架陈列设计等。

商品陈列是直接影响到企业形象、销售业绩、顾客满意度、毛利能力等各个方面，其重要性对零售企业来讲，怎么讲都不为过。但是，事实上企业对陈列管理这块的重视程度是很不够的。到目前，很多企业都没有专门的部门或者专门的岗位来做这项工作，只是简单的将这些工作放在了商品部或者营运部。商品的卖场布局、货架陈列既是一门“艺术”，又是一门很强的“技术”。好的陈列既能给消费者以舒适的购物感觉，刺激冲动性购买，又能通过合理的商品搭配，保证一个较高的毛利空间。到现在这个拼“管理效率”的时代，这些细节不去管理是不行的。

可视化陈列管理的实施，主要包括两个阶段：

第一阶段、基础信息采集、可视化陈列管理实施条件准备阶段。

这个阶段考验的是管理层的决心跟力度。可视化项目的实施，首先要改变的是管理者的思路。要将陈列管理当作品类管理的一部分重视起来，并设置相关的部门岗位，投入一定的力量来做这件事。其次，以企业目前的管理精细化程度而言，商品基本信息（例如尺寸、规格、包装、品牌等），陈列道具信息（货架、端架、冷柜、风幕柜等），门店图纸（CAD图纸）等信息的管理是不完善的。这将导致可视化项目实施，前期的工作量比较大，需要临时抽调、协调各部门人员，把这部分缺失的数据补全。有了这些数据做基础，后续才可能有序的展开可视化陈列管理的各项工作�？凸鄣慕�，即便不是实施可视化项目，这些数据仍然是需要管理的。零售行业是个重实操、重细节的行业。稍微抓一抓，利润就出来了。同样，稍微放松一下，跑冒滴漏就防不胜防。

第二阶段、设立部门／岗位，制定相关评估标准，落实可视化管理流程。

陈列管理虽然不是一个新生事物，但是拿它当作一个单独的管理单元来对待，确实是这个行业的一种创新或者叫做提升。如果企业有品类管理部（不是商品部），那么陈列管理的工作应该属于这个部门（品类管理的一部分）。如果没有这个部门，建议较大的企业成立新的部门来强化这项工作。较小规模的企业，可以将这部分工作放营运部，或者商品部。有了人，接下来就是熟练掌握可视化管理的管理思想，商品卖场布局、商品陈列的一系列方法技巧，并利用可视化陈列管理系统，进行陈列管理的落地工作。

可视化陈列管理系统的主要功能：

1、门店商圈划分／销售目录管理。

连锁企业比较头疼的一个问题就是不同商圈的门店，商品目录如何决定。影响销售目录的要素除了商圈差异，还必须考虑门店面积、陈列道具、硬件设施、周边环境等等。完全靠人来管理这些信息，是要崩溃的。特别是商品不停的汰旧换新，传统管理方式只能很粗放的管理�？墒踊铝泄芾硐低常桓龊芑〉墓δ芫褪且徽臼�，把这些信息管理起来，并且通过数据分析，及时发现需要调整的商品目录，提示给管理人员。

2、门店布局设计及货架陈列设计。

这是用的最频繁的两个功能。门店布局其实大多数企业都在管理，特别是季节变更的时候，都会做一些较大的调整。这里面主要有两个问题，第一个问题是目前多以CAD图纸的形式进行管理，CAD软件的使用，需要一定的技能，不是每个人都能操作。第二，基于CAD文件的管理是比较乱的，不利于重复利用。可视化管理讲究的是功能的集成，系统内部嵌入了更简单的门店布局设计工具，会使用EXCEL基本就会操作这个工具。另外所有的图纸都会在系统里面管理起来，可以很方便的切换当前的有效图纸及在既有图纸上进行修改、调整。

货架陈列管理功能是一个相对的新鲜事物，目前在行业内还不算普及。他是一个专门模拟货架陈列的软件。我们一般的做法是在弄一组实际的货架，不断的试摆，最终确定一版比较满意的陈列，拍下来作为标准。有的干脆用EXCEL画棚割图。直接摆实货的做法最有效，但是最费劲，执行起来对人的经验要求就很高。第二种做法不直观，特别是不太熟悉的商品，真的不好判断位置、判断陈列面。可视化陈列管理系统的陈列管理功能，通过模拟货架、商品图片等手段，首先解决了“直观性”的问题。其次，支持拖拖拽拽的操作，货架、层板及商品的调整非常简单。最后，利用系统最大的好处就是数据支持。你可以一边摆放商品，一边对比商品的详细信息（包括销售、毛利、规格等等）。这极大的方便了我们对商品的价值判断，能够更好的确定商品的位置及陈列面数，做出更科学的陈列图纸。

3、任务的一键下发及进度监控。

这部分功能虽然强调的不多，但是十分关键。我们辛辛苦苦做好了图纸，如何让门店快速、彻底的执行是个大问题。我们总不能拿着图纸挨个下发，挨个监督执行，这是比较笨的做法。可视化陈列管理系统通过对门店信息、门店分组／商品信息、陈列图纸／模板信息的对比，自动匹配到门店。总部管理人员只要发布一个新的陈列图纸或者门店布局图，那么门店就应该自动接收到属于自己门店的图纸。同时，任务下发下去了，还应该能够监控到，到底哪些门店收到了这些任务？执行情况是怎样的？甚至可以要求门店，做完以后拍照上传。我们在总部就可以纵观全局，把握每项任务的执行情况。

以上是对可视化陈列管理一个比较该要的描述，其要实现的功能及业务流程远远不止这些�；队行巳さ呐笥呀徊浇涣鞴低�。

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平庸角色

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发表于 2017-12-14 09:28 | 只看他 5楼

观点精致，但中国的“零售”肯定已回不到“原点”了

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懒野猫

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发表于 2017-12-15 14:18 | 只看他 6楼

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崔文田

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发表于 2017-12-16 15:13 | 只看他 7楼

事物的发展是一个动态的平衡过程，同时有变化就有不变的东西。革新、升级的背后，不变的是如何更好的为消费者提供价值。做有温度和人情味的零售。

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济周

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发表于 2017-12-19 09:56 | 只看他 8楼

零售业回归原点很好。有时间的话针对不同业态（format）不妨深入探讨推敲。

济周20171219

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济周

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发表于 2017-12-19 10:07 | 只看他 9楼

关于可视化陈列管理。日本又称—棚割管理或棚割分析。通常做采购的买手，通常要会编制自己所属部门（品群或卖场）的棚割表，然后测算出该棚割的毛利额（预计），借此做出整体卖场的毛利计划（与促销计划相互匹配）。做棚割表（管理）之前，大家要注意对基本概念的统一与梳理或界定。比如，陈列面的概念要统一。国外卖场通常以一个Face为一个F（不考虑纵深及堆叠陈列量），比如有三个面对顾客的陈列商品则该商品的陈列数则为3F。对热销款（或主推款）往往推出3个以上的F，对备齐类往往安排1F。棚割管理，棚割表及棚割分析，对超市而言，很重要。希望借陈列可视化，不妨把棚割概念彻底搞明白�！弥�20171219

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Tony Yuan

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发表于 2017-12-21 07:19 | 只看他 10楼

美国的JDA软件专门做Planogram的生成和管理，基本所有的大型零售商都有用，包括永辉。

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Tony Yuan

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发表于 2017-12-21 07:33 | 只看他 11楼

现在国外的软件公司已经开始开发商店销售实时监控系统，帮助门店店长进行商店空间实施管理，及时调整销售空间和陈列，调整商店服务资源。这个系统是与整个商店的layout结合起来，店长可以通过系统（结合POS系统数据),非常直观的看到商店每个区域和每个品类实时的销售数据的变化，（将销售数据导出成直观可视化的界面）就犹如军队作战时的战场实时动态图，这样店长可以实时调配资源（空间资源，人手），组织货源（商品资源），可以很大的提高商店的销售和坪效，已经在做一些商店的测试。

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