上一篇《战争视角做运营决策》我们解释了为什么要使用战争视角来做运营决策，并且围绕创业早期的企业从作战单元、快速转型、垂直营销三方面如何运用游击战的方式绕开和巨头竞争并保证早期创业的成功率。今天我们围绕成长型公司分析O2O企业如何运用侧翼战来竞争。在某种意义上，O2O产品的运营，能最快速背书你是一个顶级的运营高手；在某种程度上，侧翼战也很像游击战，是创业者作战能力递增的一个证明，因为此时企业已经由创业期进入了成长期。侧翼战核心是绕开主战场在侧翼硬碰硬的决战式打法，所以，侧翼战和游击战有一个关键区别，侧翼战是在贴近领导者的位置刻意发动的包抄战争，目标是夺取和蚕食领导者的份额，所以侧翼战不适合创业早期企业，是成长期企业的首选。

成长期企业如何使用侧翼战

一、田忌赛马，避开重兵竞争区域

案例：千团大战。

大家知道团购当时全国有5000多家团购的公司，所以应该叫做5000团大战，O2O里面美团对侧翼战的运用我认为最值得成长型公司来参考学习，这场战争中，美团可以说是最后活下来的唯一的一家。

团购的根本是一种本地生活电商，比如你在北京，广州的美食对你来说没有任何价值，所以团购必须进行本地化运营，所以，对于团购公司来说，第一个问题就是要选择在多少城市和哪些城市开分站。当时除去美团外其他做得比较大的团购还有几家，如拉手、窝窝等，其中有开300多个城市的，有开100多个城市的，也有开几个和几十个的那种小的，而当时美团的选择是开70多个城市，接下来我们进行一下详细复盘：

1、团购是一个存在规模效应和边际网络效应的市场，这个意味着团购公司无法以单个城市作为单位来独立生存，也就是说没有一家团购公司能做到广州第一，就能阻止其他团购打不进来，用户有规模和网络效应，就像微信，你用了微信，就不会用其他雷同的熟人社交工具，无论你是身在广州还是北京。所以，这意味着当时5000多家团购公司，绝大多数会死掉，没有一家团购公司可以在最后能在某一个区域作为某一个孤岛独立存在，甚至连求其他公司收购都做不到。

2、开分站，跟资源、钱和可用的人才有关，因为资源和人才培养是有限的，所以成长型的企业不具备一下子所有城市全面铺开的各方面能力。既不能独立存在，又不能盲目扩张，所以团购领域是一个既要讲扩张速度和规模，又要控制扩张速度和规模的业务，最终还要竞争成为互联网定律中成为一个721市场里面占70%以上的那一家。

3、全国有350多个地级市区、2800多个县区，美团首先选择城市为作战单位，然后把城市区分为S、A、B、C、D级，分别对应一线、准一线、二线、三线、四线城市。

首先，S级一线城市北上广深，这是所有团购必争之地，其他5000家竞争对手在倒闭之前，最后一件事才是从这几个城市撤出，所以，这些城市谁也无法取得绝对优势，竞争周期相对比较长，美团当时在这些城市采取跟随策略，排名前三，但不去集中资源争第一。

其次，CD类三四线城市，如果这5000多家哪家团购公司出现经营问题要收缩战场，第一个撤出来的一定是这类城市，他们撤出了，但这些城市的市场其实已经被培育好了，美团只用按照之前公司的规则去和原来的商户谈，就可以一拍即合快速收割这些市场。

最后，AB类以省会为主的城市，集中所有资源攻占这些城市，保证所有的AB类城市都毫无争议的排在第一。在AB类城市的支撑下，在S类城市打消耗和持久战，去拓展收割CD类城市。这是典型的田忌赛马策略，上等马对中等马，中等马对下等马，最后美团赢得了所有市场。

理论：

侧翼包抄是在竞争相对小的地带集中资源取得绝对胜利，围绕多数战胜少数的战争基本前提，在局部环境下拿到绝对优势，以此作为资源基础，为主力战场提供持久战的消耗资源，为无争战场提供收割战场的早期兵力。

二、分类策略，奇袭战术占领制高点

案例：补贴大战。

所有O2O战争中使用频率最高的打法，无论是团购还是后来的打车，都充分利用了补贴大战，也被称为烧钱模式，为了拿数据和融资，大家杀红了眼，处于非理性状态的一种釜底抽薪的打法。

还是拿团购来举例，美团作为首个实现盈利的团购公司，对补贴战有精细的计算和目标。比如一顿饭菜，200块补贴20块，用户基本没什么感觉，而用同样的钱补贴一场电影，基本就能免费看，能给用户留下很深的感知，除了能带来更多的数据**，同时也带来了最大的投入和产出比。

1、供给端策略：靠补贴做出来的**是没有价值的，因为补贴就有，没有补贴就会失去。所以补贴目标是占领最好的供给端，从而得到消费端的明显感知。按照我们当下比较流行的说法就是占领头部资源KOL，和他们签订独家合作排他协议，最终给用户留下明显感知。举个例子，比如广州有一个很火爆有特色的当地餐馆，在其他家团购上面能卖100份套餐，美团去和此商户谈判，保证自己一家能卖150份，但要签独家合作，这样美团就独占了这个供给端的制高点，消费者只能在美团才能买到这个餐馆的套餐，其他家都没有，这样用户就会有更多的时间和频率使用美团。

2、毛利策略：团购当时杀红了眼，整个行业都处于非理性状态，没有哪家团购公司会想毛利的问题。美团2012年定了毛利的策略：

首先城市区分，我们前面内容提到的，从AB类领先城市要毛利，其他城市继续打消耗和收割新战场。

其次行业区分，原来就有招代理付费习惯的行业，如OTA酒店行业，原本携程就收取15%的毛利，那么美团只收取10%、12%，酒店商户就非常高兴；原本没有代理付费习惯的行业，如饭店卖饭，原本就没给过人代理返点，所以，只制定一些低毛利的策略。

最终美团在2012年年底实现了月度盈利。

理论：

发动侧翼战很多时候是一场豪赌，首先要有足够的胆量和谨慎的态度，是运营战中最具创造性的战争形式，我觉得美团的案例有更多的借鉴作用，所以重点分析了团购，其实还有非常多互联网产品在侧翼战中取得了辉煌的成绩，如微信支付对阵支付宝的逆袭，在用户感知上，微信支付用微信红包引爆了社群，被马云比作奇袭珍珠港；在O2O战场上，避开阿里的地推优势，微信支付用微信公众号占领了商户端；在打车场景下，腾讯主导嘀嘀对战快的打补贴战，最终在支付战场上，微信支付从零开始对阵支付宝这个本来巨头，最终很短时间抢占了一半以上份额，至今还在厮杀，以后有机会单独复盘微信支付的案例给大家。

结语：

O2O的大战目前在很多行业持续，使用真实案例来解释奇点战争视角运营的基本原理，希望能给O2O路上的创业者带来一些思考，当然说案例是事后的纸上谈兵，可参考价值需要您自己衡量，不过就连知名商学院能找到的最好的教学方式都是讲案例，所以，大家也把案例当作一面镜子吧，如果刚好对您有启发那就是我的荣幸了。