7-11成为线下实体经营时代社会神经末梢的基础设施，这就是它的价值所在。

7-11是便利店重要代表，蕴含着深厚的 “线下的经营技术”。当许多流量还在线下的时候，未来长期都存在的时候， 如何强化线下的经营技术，让线下经营所产生的效率不亚于线上？

如何聚合线下黄金流量？

值得注意的是：互联网巨头在抢夺线上流量的同时，也抢夺线下流量。阿里开了盒马鲜生，它为什么要跑到线下？因为线下占了80%的流量。

7-11怎么聚合线下的流量？线下店最重要的是位置。怎样获得最黄金的位置？

夫妻店只需要做好你的事情，你只需要带着黄金位置来找我。因为你的黄金位置是我的职业经理人即使去拓展也不一定能拿到，或者没能力拿到。就算有能力，那个位置是你的，你不肯出让我也拿不到。总之，你能获得黄金位置，这就是最大的隐形资产。

但是，为什么过去你做不好？因为你的基因、能力不够，没关系，我来给你赋能。我来教你怎么做得更好，怎么做得更高效，这样咱们两个就形成合力，实现最大的资源共享。我共享了你的黄金位置，你共享了我的经营技术。

卖一瓶水能有高达90%的毛利吗？卖一个面包能有高达90%的毛利吗？收入减去成本怎么也不可能啊？但是，这是一个典型的自营思维。

当7-11不再自营的时候，水还是夫妻店在卖，面包还是夫妻店在卖，但是你卖完了，在我赋能的基础上，我教你如何经营商品，如何经营物流，如何经营好大数据，如何提高经营坪效……

把一个单店所有的能力和技能做到极致，你的盈利效力就会远远高于其它夫妻店、街边小店。这时候高出来的那部分利润，咱们两个收益分成。

7-11是一个培训咨询公司， 它的成本不是那些商品成本，而是培训咨询的能力。 

所以我们知道，培训咨询那就是人员的费用，它并没有经营现金流的费用。

而人员的覆盖率可以很宽，因为一个7-11的OFC（政委），你也可以理解为7-11的顾问、培训师、督导。

他一个人能看8个店，如果你自己经营8个店，你算算需要多少人？而他一个人能看8个店，这就是7-11的毛利率远远超出你想象的原因。

7-11表面上是一个非常传统的零售业，但是骨子里是今天我们当下最流行的思维逻辑——共享经济设计出来的产业路由器。

7-11产业路由器模式：垂直平台（b2f）

7-11在线下经营技术当中，最重要的一个思想是首先聚合了线下的黄金流量，因为这是成本更低、风险更低的一种方式。7-11可以这么做，我们也可以这么做。这是7-11产业路由器最基本的逻辑，聚合黄金流量，然后提高它的经营效率。

我们首先不把7-11想成一家很大的公司，尽管今天它已经很大。7-11经营的是一个一个店铺，一个一个店铺的效率提升了，那么整个产业的效率也就提升了。

如何洞察客户需求？

商业的本质：不管社会怎么变化，对客户需求持续的洞察是不能改变的。

7-11已经发展45年了，经历了各种经济动荡，7-11都能把握住它经营的基本原理： 持续的客户需求洞察，与时俱进的客户需求洞察，去不断地完善商品和完善业态。 

随着时间的推移，它不是越来越老龄化，而是依然像年轻人一样焕发着活力。

它不是在看产品，甚至不是在看竞争对手，它的眼睛永远在看客户。

当你永远贴着客户的需求去不断地自我完善的时候，那么伴随着时间的推移，应对内外部环境的能力，甚至引领内外部环境的能力会让你成为一个日益年轻的公司。

来看看7-11的发展历程：

成立之初，7-11开始推行24小时不间断经营，把便利作为客户需要满足的首位需求时，所有调整都是围着客户的需求在走，背景是人口老龄化、单人、两人家庭，人口很少，做饭需求降低。

家庭消费吃饭有两种业态： 内吃和外吃。 内吃是在家里吃饭，外吃是在外面吃饭。伴随着女性的解放，越来越多的女性也在上班了，没有时间做饭了。所以除了内吃和外吃之外，还有一种中间状态，7-11把它称之为中吃。

中吃： 既不想完全在家里面吃，又不想完全在外面吃。在外面买半成品或者成品回家吃。整个中吃的比例在大幅度地上升。为了满足需求，7-11开始导入大量即食食品。通过微波炉加热，顾客能在店里吃，也可以在家里吃。

80年代，24小时已经让人们觉得不够便利了，这个时候怎么办呢？需要去政府机关的公共服务，7-11能代办吗？7-11说，我们就是要把便利做到极致。7-11在日本已经不再是一个商品买卖公司，而是变成了公共服务公司。

90年代，整个日本经济陷入裹足不前时期，同质化竞争日益激烈，商家纷纷降价打折。7-11在这样所谓消费饱和阶段看到的不是价格，而是人们对品质的追求。

7-11逆势而上，推出更多高单价的商品和自研商品，更高品质的商品让它再一次在整个便利店行业当中脱颖而出。

进入千禧年，日本老龄化结构越来越显著。老年人拥有大量财富，他们年轻时并不舍得花钱。因为年纪大，行走不是很方便，所以谁近谁就能够**这些流量。

7-11店与店之间如果有第三家其它的店，这个店就会**周边方圆一定范围内那些老龄化的人口流量。

7-11选择密集开店，觉得用密集这个词都不足以表达这个概念，因为是统治型开店，要统治这一片区域的流量。

所以，在黄金地段，在**密集的地段，7-11的店一个店挨着一个店。在人口老龄化结构背景下，商品安全、安心、品质、价格等等成为了带来流量的重要因素。

通过位置和商品，7-11进一步截留了老龄化结构当中的人口。今天在日本，7-11已经不仅仅是年轻人的7-11了，40%的购买者来自50岁以上的中老年人。

2010年左右，受到互联网化和电视购物热潮影响，线上开始崛起。7-11面对这样的外部环境的格局，选择直面它： 在线购物也好，电视购物也罢，好商品在网络上，在电视里会出现。同时，我作为终端经营渠道同步帮你经营。

而今天的优衣库也实现了线上线下全渠道。那么怎么把商品送达顾客手中呢？

物流的最后一公里： 日本很关注个人隐私保护，受到日本文化影响，7-11变成了特别好的物流场所，商家把货物配送在7-11。如果你在优衣库网上订了货，没关系，可以在你家附近，或者是在公司附近的7-11随时随地取货。

当营销通路和营销渠道，甚至营销竞争等各种各样的方式越来越琳琅满目的时候，7-11不仅没有对抗，反而变成了新营销形式的一部分。

日本每年都会关闭2万个以上的行政、金融和个人商店，而7-11成长为日常生活当中的一部分，成为一站式服务网点的基础设施，甚至可以替代政府、银行、物流、地震救援的职能，替代各个领域交易职能等，它已经变成公共基础设施的一部分。

如何打造单品爆款？

用户洞察完成之后就形成了一个一个极致满足客户需求的商品、政策、管理方式。

极致的单品管理打造每一个爆款，这是提高坪效的重要手段之一。

为何 线下经营会遇到难题？空间和时间有限。7-11一个店面只有100平米，容纳2900到3000个SKU。任何一个SKU如果不能够卖得好，就是对7-11坪效的消耗。

把极致的单品做到极致的时候，让每一个商品都是爆品，让每一个坪效都能够产生效能，让客户在5分钟之内都能够产生有效的购买，这些是7-11研究到的淋漓尽致之处。 以老年客群为例，7-11会专门生产健康即食食品，加强老龄化人群的购买。

按照7-11的理念： 一品一功能，一品一市场，一品一客户。 放在那儿的每一个单品都是有讲究的，极致的单品管理来自于极致的用户需求洞察。

而且单品管理还可以根据内外部环境在不断的发生变化。极致的单品管理不仅仅有需求洞察，低成本创新，能够有效的复制也是一种创新。

值得注意的是：7-11有一个很重要的商品选型工作，就是扫描各种经营形态，找到那些已经经营成功的好爆品。

不仅仅是靠自己的需求洞察，同时也去找到那些已经被验证成功的最好爆品，所以它就锁定了咖啡。

如何把自己的咖啡卖的比麦当劳要好？ 7-11的咖啡价格不贵，100日元到150日元之间，但是它的品质比麦当劳的品质还要好。

为什么？

咖啡是个复购率极强的产品，你喝得好，又不贵，所以你就会定期买来喝。

售出的5亿杯咖啡不仅给它带来了**量的增加，进店的顾客不仅仅只是买咖啡，也顺便买点什么，7-11通过研究发现，面包圈和咖啡的搭配率最高，这样的组合又增加了客单价。

而且，7-11有一个150个人的商品研究团，他们每天去研究，什么样的商品是爆品，同时每天看数据经营和数据分析。

每一款产品都有它强大的功能，用这种方式把每一平米的绩效，每一个坪效都做到极致。

7-11聚合线下黄金流量极大地降低了拓新风险。极致的用户需求洞察，无论内外部环境怎么变，唯独不变的是用户的需求。只要你沿着用户的需求进行决策，那你就永远是一个有生命力的公司。

打造“千店千面”

大家都知道，数据很重要。

实际上，互联网就是个数据采集手段，各种技术就是个手段。没有任何技术，用一个EXCEL表格也是一个手段，但是你要有这种经营意识和经营思维。

7-11把数据的采集做到淋漓尽致，比如它对店面所在位置的所有数据，不仅仅是过去是不是黄金地段，**量大不大。 你的店在哪里？在酒店附近，公司附近、**附近，还是住宅附近？附近是年纪大的比较多？还是年轻人比较多？

而这些店面数据决定了在100平米里面放什么和不放什么。

如果店在小区附近，有一些保质期比较长的蔬菜，调味品、酱油、酸奶什么的就变得比较重要。

如果店在公司的附近，公司上班的职员比较多，白天的即食食品，早餐、午餐、面巾纸就变得很重要。

如果附近高龄的人比较多，且人口相对稀疏。那店里食物的份额要更小一点，因为老年人吃得少。

同时老年人行动不方便，甚至要送货上门等等。

大家都认为连锁店要标准统一，其实也不尽然。除了品牌形象、标识、经营思想和经营理念要统一，实际的店铺要有个性化，千店千面，考虑到周边特殊群体的真实诉求。

只要用心把你需要进行商品决策经营相关数据采集到，这个时候数据驱动经营就是有效的，不在于你是线上还是线下的。

实际上，在很早时期7-11已经在使用细分的键盘。在结账那一刻，营业员会输入顾客的性别和年龄信息 ，小男，中男、青男、壮男、老男，多少岁的；小女、中女、青女、壮女、老女，多少岁的。

输入的数据用于分析周边用户群的状况，分析不同年龄、性别用户群的购买偏好。有这个数据能够辅助7-11未来的决策。

大数据所积累的过去的数据只代表过去的趋势，并不代表未来的趋势。

未来数据从哪里来？从各个方面、各个纬度的决策当中来。 

不要躺在历史数据的肩膀上，一定要基于历史数据看看明天、后天这个礼拜会有什么事情发生。 

所以它真的是人工智能，人工+智能。

7-11只有100平米，100平米在任何时候不允许有死货——死货就是卖不出去的东西。

7-11可能不断完善数据采集和算法，但最后那一刻的决策在店主手上——所以出现死货，店家承担85%的责任损失，7-11承担15%的损失。

它就是用这样的方式既不断完善7-11的数据和算法，同时又倒逼每一个店家做好决策。

7-11跟夫妻店之间分配原则：先有一个利润的保障，高于利润部分咱们两个大概五五分成，当然可能是4.5：5.5或5：5，但大概是五五分成。

每个店家都要经过一个很重要的培训——如何进行下单和选货，限定各种各样的条件，用这种方式彻底排除死货，应对卖场的变化。

当7-11做到这些的时候，它的绩效是中国同行业的十倍。

有很高深的技术吗？

没有。 

把每一个环节做到极致，这是7-11的线下的经营技术所给我们带来的启示。

赋能共享经济体

7-11不是一家零售公司，而是一家培训咨询公司。因为是通过不断的培训、咨询和辅导，帮助每一个店面按照上面的经营技术做到位的。

7-11要把这件事情做到极致，每年不管多高的费用和预算成本，2500个政委要回到7-11总部进行经营研讨大会。

四十多年来每年如一日，每天进步一点点，每周进步一点点，这就是指数级的效应。所以今天7-11的强大不是因为做了什么惊天动地的事情，而是把每一件想明白的事情想到极致，把每一件想到极致的事情做到极致。

新零售再造各个行业

7-11已经以终为始，用新零售再造了各个行业，各个环节的每一家公司。

7-11在进程当中共享研发，共享采购，共享物流，共享IT，共享金融。

7-11创始人对7-11的定义是什么呢？

没有把它叫做新零售，而是定义为制造型零售业的服务升级。

共享制造，反向制造，符合客户需求的制造，零库存的制造构成了更高效的制造产业链。

不仅制造是如此，高效体现在制造也体现在物流。

7-11不同的商品有常温的、有冷冻车的、有冷藏车的；不同的品类用不同的车，然后不同的时间送不同的东西，它一天可以送三次。

为什么送三次？

因为货架是有限的，我要让有限的货架陈列最高效的产品。我用货物都在车上的方式弥补库存不足，用这种方式极大降低了店面的库存。

制造业和零售业最大的难题是什么？库存。

7-11供应链效率高，库存不仅用货品的陈列解决，也用极强、极精准、极精细化的物流配送解决。

所以它构成了一个全新的物流体系，甚至今天正在改变金融业——7-11背后有一个很大的盈利机构叫seven银行。

90年代初，他们调研得知很多人觉得银行的ATM机部署得不方便，希望在7-11有一个ATM机，因为离得近。

7-11也觉得没问题，就跟银行寻求合作，可是那个时候整个日本银行都有一个规则：休息日从ATM机上取钱需要手续费，更贵一点。这样客户就很不方便——我本来就是为了方便取的，结果周末还要更贵一点，那我就不愿意取，不愿意取就满足不了方便的诉求。

7-11跟所有的银行要求，能不能一致收费呢？没有一个银行答应。

7-11说，你不答应，我自己开银行。

当它把客户需求放在第一位，作为战略经营方针的时候，好事自然来。

在整个日本银行业低迷的时候，7-11银行逆势增长，三年之内实现了盈利，这是所有银行从来没有达到的速度。

更重要的是客户取钱，哪能只取钱呢？取完钱不就得顺便买点什么吗？所以又极大提高了销量。

回到当今的中国，当增量经济不再的时候，存量经济怎么产生更大的经济效能？以产业链为核心的效率提升、成本降低。通过线下经营技术的升级，我们每一个有着线下巨大隐形资产、隐形流量的公司，都能够获得重生。

为什么它的盈利能力比肩阿里？个人认为因为今天阿里是互联网时代的基础设施，而7-11成为线下实体经营时代社会神经末梢的基础设施，这就是它的价值所在。

来源：物流指闻