2019年，是改革开放的四十年，也是中国零售的二十多年，新零售，O20的模式，大卖场，地方乡镇店，生鲜店，便利店，食杂店，网店指网上超市，手机平台。大家一起聊聊，零售以后的路如何走，怎么走，穷则变，变则通，通则达，达则久。

也可以提问，刚回联商论坛，随便聊聊。

2019-02-12 16:52被设为精华，积分加20，金币加4

RE:零售的变化和如何走下去，白狼回归。


对，回归本质，重新关注商品力，客群，服务，快捷的支付与配送。

RE:零售的变化和如何走下去，白狼回归。

没错，一直不变的品类管理，做中国人自己的零售，体验是手段，本质是场所买卖商品。

千潮流，万变化，现在很多人都冷静下来了，零售人最懂零售，不必担心，也不用忧虑，很多方式和结帐方式可以对接，本质还是商品为王。

是的，好久不见。我还是依然如故。

正在找回那份初心。

零售商品是核心不错，但是商品是最容易同质化的东西，活动及服务以及体验应该是未来零售发展的方向把。

RE:零售的变化和如何走下去，白狼回归。


是的，踏实从商品力下功夫，回归零售的本质。

RE:零售的变化和如何走下去，白狼回归。

不能忽视科技的力量，我们也同样重视，就像无人收银系统，虽然人工智能还不够成熟，但是要站在高度和趋势上看问题。

不是老零售，新零售，而是中国零售加智能科技。

当然，有人会说，不能忽视人的重要性，对，没错，大炮不能上刺刀，最终打赢战斗的还是人，你有多少团队就有多少门店，有多大的供应链就有多大的规模，有多少培训就做多少指标，当年外企培训定位第一，二十岁月回头看，那是对的。

有感而发，不对之处，还请大家斧正。

RE:零售的变化和如何走下去，白狼回归。


对人员和AI系统如何有效的使用，还真是得出这场商用竞争胜负的关键，其核心就是回归商业本质的减员增效-坪效的最终结果。

下面简约借助同样使用人工智能（机器学习）的特斯拉自动驾驶系统（AP）来分析一下现今著名的亚马逊和沃尔玛两大人工智能零售系统基本组成和区别：

A自动驾驶系统在决策层必须要提供全场景动态建模，形成供感知层来检测识别红绿灯的基础支撑环境；

其中，在完成全场景动态建模搭建的条件下，检测识别红绿灯环节所必须解决的难点：
1克服小物体检测所面临的神经网络的微像素比特征提取挑战而设置的多传感器融合的问题；
2克服多场景而带来的采集成本飙升的问题；
3实时检测所带来的芯片所面临的计算力问题；

B超高纬机器学习的实现，确保达到99.9999…%的检测成功率

取得这样的检测成绩来之不易，简单来说特斯拉花费4年多时间，动用40多万辆特斯拉参与各个红绿灯街景的海量数据收集，耗费惊人的成本后才在2019年4月推出AP的最新升级包里 Update了开放红绿灯检测识别模块，同时通过新车预定宣告了开放红绿灯检测识别功能的正式商用。同时召回所有50万辆老型号特斯拉进行硬件升级，以达到包含红绿灯检测识别等模块在内的FSD全自动驾驶的市场目标。

其余非特斯拉自动驾驶系统由于均达不到以上技术要求而面临各自在自动驾驶系统的带领下屡屡闯红灯的高风险行为。在人工智能零售领域就表现为屡屡出卖购买者而客观上纵容盗损，这就是目前大家看到的AmazonGo可以开始落地商业盈利而沃尔玛只能停留在检测补货这个初步试验阶段的本质区别。

与自动驾驶里红绿灯检测识别模块的本质一致，同样面临需要解决全场景建模（区别只是第一人称和第三人称的不同而已）、实际商店复杂场景里货架商品检测率是否达标99.9999…%的核心问题，属于制约能否通过人工智能系统赢得坪效战争的关键性指标之一。

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绝大多数人工智能产品的迟迟无法象Amazon Go人工智能便利店那样顺利落地形成现金流，其中最主要的原因就是没有将AI技术落实到足够精细化的程度。

就如同7-11在非AI方面都落实了极致的精细化，结果取得了市场Top1的成绩，

美国Amazon Go在人工智能AI2.0技术落实到实体店面的过程中将自动操作流程里的货损率精确控制到可以忽略不计的惊人程度，这就比中国使用类似AI2.0技术的无人便利店普遍存在30%左右的惊人货损率显然更能支持人工智能便利店的生根落地。

人工智能便利店落地是一场技术精细化程度的战争，另一个现成的例子就是马斯克最新的特斯拉精细自动驾驶能真正落地赚钱就比率先提出自动驾驶概念但产品一直粗糙的谷歌系AP还一味靠投资续命显然要高明不少。

RE:零售的变化和如何走下去，白狼回归。

先说点，闲白，昨天看到侯毅兄的采访文章，对于顾客是商品和服务，对于企业就是效率和成本。

那么为什么外企纷纷走掉了。

 简单说下原因：  一  外企的模式，已经不适合现在的零售市场，趋势和变化。

                     本人从业18年，以前外资分成三种，一是欧美，家乐福，麦德龙，万客隆等，二是台资大润发，乐购，三是 吉之岛 乐天mate。

                细分两种，大卖场和会员店，他们都有相对的成功模式或者跨国运营的经验，是他们教会我们零售是什么，定义零售概念，怎么做营运，规划，采购，供应链，本人为例，前十年基本都在外企，学的很多东西今天都记得，并且很好用。但是，消费者在变化，环境经济都在变化，中国已经基本实现小康，已经从基本需求变成复合需求，也就是我们说的商品延伸附加值。消费者的变化，主力 80 90 后他们接触新概念快，已经不满住于的爸妈老一代的消费习惯，购买方式的变化，电商或者说手机端的购买力不可小拭。他们以前因为模式成功，现在模式没多少改变，所以成也萧何败也萧何。还有经济上涨，开大卖场的压力很大，店租金在上涨，人力上涨，城乡一体化，很多因为成本原因闭店，不过说一句，他们的闭店标准很严格，不够标准就是闭店，不讲人情，这个值得我们国内尤其中大型零售企业思考。最后一点，国内零售企业的成长，永辉，家家悦，三江，物美，超市发，步步高，北国，贵州合力，重百，武汉中百，华润，美特好，很多区域或者全国连锁，已经可以和这些外资展开竞争，就像我们的历史，从游击战，变成运动战，最后大兵团作战，商场也是彼此竞争，拉锯。

还要很多新品类门店，不论他们今天是否成功，看到该与变革，创新，这些都是值得肯定的。以上找时间整理成文，先口水文回复一下。

路还很长，走自己的特色，本土的特色，中国的特色，就是中国零售，抓好商品和服务，控制管理好成本和效率。不用管它东南西北风，你还是山上那一棵树。

 

另外，还关心“苏宁这家全国首家与世界最新技术平行的全数字化门店”的单店造价几何、单店坪效多少？