无论是盒马鲜生的首次关店，还是顺丰优选与碧桂园的加速逃离，行业的降温对新零售行业的健康发展来说不啻为一件好事。

2019年的夏季在时光的涓流中已然而至，资本市场的寒冬却才刚刚开始，就连一直被资本看好，呈现“逆周期”增长趋势的新零售赛道也逐渐降温。自2016年的云栖大会上，马老师首次提出新零售已经过去了三年，这三年，是国内零售业深度与线上融合，逐步跨入新零售时代的三年，也是新物种们诞生角逐的三年。

据前瞻产业研究院数据显示，2017年国内新零售行业市场规模已达389亿元，整个零售业的升级才刚刚开始，预计2022年，国内新零售行业市场规模将达到1.8万亿，依然有着广阔的增长空间。

蛋糕这么大，自然会有垂涎者，自新零售概念首现再到如今“新物种”遍地丛生，生鲜赛道始终是新零售的试验田与风向标，而这场在新生代消费力量的驱动下的零售业变革随着生鲜赛道竞争的白热化也逐渐进入决胜关键的中盘，经济寒霜已至，VC资本的海水退却，只剩裸泳者在沙滩上瑟瑟发抖。

顺丰的逃离和碧桂园的折戟中企业基因并不是根本问题，而是王卫和杨国强始终没有明白所谓“新物种”究竟新在哪。而被视为行业标杆由阿里一手养大的盒马以及徐正和曾斌一手创立的每日优鲜则更值得业内人士的观察。盒马鲜生以及每日优鲜的成败不仅关乎其自身的生存，更关乎着新零售模式能否在当下被证实。

零售业变革的本质是人、货、场三者间的重新匹配与适应

目前，零售业的变革已经进行了四次。早在1852年专业化经营与生产模式的变革导致了生产与销售的分离，因此，世界上出现了第一家百货商店，第一次零售业革命诞生。1859年，规模化生产的普及以及资本家降本增效的现实需要催生了标准化的管理以及规模化运作的零售模式，于是，零售业中的连锁店诞生，第二次零售革命完成。

第三次零售业革命的标志是超级市场的出现，跨入信息时代后，连锁店模式下的零售业态以及不能满足人们的购物需求，于是在现代化收银体系以及订货系统的普及之下，商品流转效率大幅提升，SKU管理比以往也更加容易，在这一形势下，拥有上万SKU数量的超级市场满足了人们对于品类多样化的需求，另外在大规模的商品流转效率提升之后，成本的下降也使得超级市场的商品更具价格优势。

第四次零售业的革命则与我们息息相关，电商的出现对传统零售业的流通渠道是一种颠覆式的打击，在全民电商的时代，更加扁平化的渠道使得商品的流通渠道成本进一步降低，并打破空间限制，真正意义上实现了商品的自由流通。

新零售是传统零售业的第五次革命，与其说新零售是对传统零售业的颠覆，倒不如说是在技术迭代下，零售业数字化、一体化、生态化的自然演进，其中数字化是手段，一体化是方法论而生态化则是新零售业态的最终目标形态。

如果从人货场的角度来分析过去的四次零售革命，也许能找到新零售与以往零售模式上本质的差异。

在能叔扯快消看来，第一次零售革命的本质是在生产力增长驱动下，货与场之间的相互适应，第二次零售革命（连锁店的诞生）则是管理体系以及流通效率的提升促使的货与场的变革，第三次零售革命则是在需求端的变化下，货与场的业态变革，第四次零售革命可以看做是由电子商务引发的传统分销渠道变革带来的零售业巨变。

而新零售带来的变革，不仅仅是单一要素驱动下人货场关系结构的变化，而是从消费者需求，到原料生产、到品牌厂商、流通体系、仓储体系以及前端销售乃至用户体验端的全链条式生态化反。是一次彻彻底底的由数字化技术支撑，以大数据、物联网、5G技术等作为链接节点的全产业重塑。

从零售业中的历史沿革可以看出其中的核心在于供需的匹配问题。所有经济活动的本质在于创造价值满足需求，而这个过程中的核心在于供需关系的匹配，社会的进步、技术的革新使得商品价值与需求端的匹配效率不断提升，这样的自然演进冲破临界点之时便会带来整个行业的变革。

新零售的“新”在于整个零售行业从产品生产到终端销售的全产业数字化，在于需求端大数据分析支撑下传统仓储体系的进化，也同样在于以“货”为中心到以“人”为中心的变化。新零售下，传统的门店颗粒运营转变为基于用户的颗粒度运营，即一切围绕用户体验的用户运营以及从传统的“卖货”转变为“货与数据”的双向流通。

以每日优鲜为例，在打通原料产地到中心仓再到前置仓的流通链路后，通过O2O模式实现与消费者的触达，重构了传统生鲜流通链路。通过数学模型分析实现精细化运营，一方面通过数据的精准用户画像完善改进不同站点的商品SKU数量，完成产品价值需求的匹配，另一方面，前端用户数据的反馈使分析模型不断优化，通过“货与数据”的双向流通从而实现降本增效。

新零售生态下2C模式的增长框架以及新的机遇

中国农业科学院农业经济与发展研究所研究员胡定寰在接受媒体采访时表示，“只有对农业不了解的人，才会想到在农业上做全产业链，这种模式中国没有，外国也没有，生产、加工、物流、零售企业以往都泾渭分明。”

其实不仅是农业，零售业同样如此。零售业的复杂性决定了上下游各环节泾渭分明的分工合作，而想要依靠新零售实现全产业链则是痴人说梦，因此，新零售的未来必然是生态化之路。

在能叔扯快消看来，所谓的产业生态，实质上是产业中开放的价值协同网络。在电气化时代中，由电力技术突破、应用从而延伸出多个分支领域，互联网时代中，以用户为核心延伸出社交、电商等开放式价值协同网络。因此，新零售的生态，实际上是由用户为核心延伸出的零售行业内各个环节的价值协同体系。

以百果园为例，首先百果园是一家典型的连锁商业业态下的新零售企业，其次百果园又承担了渠道商的角色，与水果生产基地紧密合作，反向助力水果生产标准化，其次通过合作联盟的形式与智能化公司进行数据赋能，此外，通过借助资本力量和研发与全产业关键节点深度合作，从而形成新零售生态。

由此一来，新零售企业的“用户平台”作用价值凸显，因此用户的增长对于新零企业来说不仅关乎当下的数据增长，更关乎未来零售生态体系的建设。在新生新零售企业的初期用户增长上，可以参考2C模式下的增长框架：

（1）产品与商品的分离，即用产品进行流量导入，由商品实现价值变现；

（2）产品与商品分层，即体验产品的是用户，购买商品的是客户。

（3）产品与商品分润，即，以成本为中心的流量型产品以及以利润为中心的价值型商品，其中前者主要关注CAC获客成本，后者关注LTV客户终身价值。

以苹果手机为例，早期具有划时代意义以及行业引导意义的产品为其积累了数以亿计的粉丝群体，而后期产品则以商品导向为主，满足商品价值的同时追求高利润率。有着同样增长逻辑的企业还有小米。

在品类复杂的零售业内，单点突破的爆款思维则是初期获得用户的有效方式，通过某些网红单品引爆用户数量增长，在完成原始用户数量累积后逐步拓展SKU的方式则有更高的效率。

如果说，工业时代解决了产品规模化的问题，那么，互联网时代解决了用户规模化的问题，而新零售要解决的是产品与用户之间的精确匹配。由此便诞生了一些新零售商业机遇。我们用一张坐标图来表示目前新零售业态中的几种特性，其中纵向表示社会化到功能化，横向表示线下场景以及线上场景的倾向性。

借用此图我们来进一步分析盒马鲜生成功的原因。总的来说，盒马成功源自于精准的市场定位以及差异化策略。在场景选择上，盒马以线下门店视为流量入口，为线上业务引流，从而实现线下及线上的业务协同效应，其次，盒马的目标人群定位十分精准，在消费主体想选择上，盒马对标的群体为对价格敏感度不高，但追求品质感白领人群。由此，重线下体验的同时偏功能导向定位的盒马凭借着差异化获得大量用户取得成功。

由此图可知，在重线下场景的社会化倾向的品牌定位中仍存在的一些机遇，当下较为火热的社区拼团模式也同样处在这一象限中，在实际操作中，重线下场景的社会化倾向类商业模式更加注重人与人之间的现实中的社交关系，因此，圈层化的特征较为明显。

结语：

每一次零售业的变革都是人、货、场三要素之间重新匹配的过程，新零售革命的不同之处在于其技术融合程度之深、行业深入之广以及对零售业态影响之大。但总体而言新零售生态构建离不开传统的零售业游戏规则。零售业之复杂在于深入后端产品生产，在于触及前端消费体验，在于庞大的品类以及流通体系，在于精细化运营与成本管理，也正是因为零售业的复杂决定了新零售必须稳扎稳打的策略。资本降温，裸泳者逃离，对新零售行业来说也许不失为一件好事。

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