今天，所有人都能看到中国消费市场蕴藏的巨大机会。但看到和做到之间，还差几个次元， 而很多正在发生的中国特色商业现象，又把游戏难度提高了几个level。

为什么家乐福、亚马逊等全球性的零售巨头败走中国？中国消费企业最大的机会是什么？细分领域交替崛起的当下，如何看清品类升级的逻辑？名词现象不断更替的背后，如何理解流量红利的本质？

“今天所有跟消费相关的，合理或者不合理的现象、商业模式，放到这个框架里，基本都能很好地解释。”

近日，在峰瑞资本、水滴产品学院联合举办，浪潮新消费媒体支持的《新品牌创业课》上， 峰瑞资本创始合伙人李丰用3个多小时，拨开层层迷雾，系统性地分享了他思考消费和品牌的底层框架，与更多消费创业者共享。

以下系李丰分享实录，经浪潮新消费编辑整理：

非常高兴有机会能跟大家分享，我们对于消费和品牌的一些看法。今天为了避免讲得太抽象，我主要讲四页PPT。

首先，我们看消费投资最重要的一个前提，也是2019年最重要的趋势，大概就是下面这张图。

1、需求端最大，是消费企业最大的机会

很多CEO问我，怎么看待今天的中国经济？未来到底是“V”型、“U”型还是“L”型？这个问题很难回答，因为有很多不确定因素。

但确定的是，整个国家经济要从左边换到右边。什么意思呢？比如中国的平均工业附加值，大概是20%多一点，发达国家是35%左右。

所谓的调整经济结构，就是要把低附加值的东西调整到中高附加值，整体再提升10个百分点。但这10%靠什么来获取，要花多长时间实现？是中国现在要回答的问题。

关于中国经济，大家能听见很多不同的声音，但怎么看，其实取决于你站在哪一侧。 我们偏乐观，是因为投了非常多的新兴行业，一半是技术，一半是互联网+消费，这些企业大都是长在了右边。

但中国最大的问题是大部分商业依然在左边，从左边调整到右边是需要花时间的。所以最终决定整个经济到底怎么走的，是右边的崛起，什么时候能抵消掉左边的下滑。

对于我们每个人来说，谁也决定不了经济的“底”会有多长时间，唯一能决定的就是选择站在左边还是右边而已。

最近大家肯定听到了很多抱怨的声音，很正常，因为任何一次结构调整，都会是既得利益者先受影响，新兴利益再重新分配。现在新兴利益还太小，被调整的大部分，所以你听到的抱怨难免会多过乐观。

但你不用担心，这不是特殊事件，只是前几次发生的时候我们都还没有成为社会的中坚力量，甚至都还是小朋友。

所以这件事不是今天独有，也不是今天最难，只不过今天是第一次从过去40年的单边上涨开始调整。

这话跟我们这张图有什么关系呢？讲完了悲观的问题，我们来讲讲中国的优势。

去年中国的社会消费品零售总额是5.76万亿美元，排世界第二，第一是美国6.04万亿美元。

从目前的统计数据来看，如果未来没有特殊事件发生，中国的零售总额应该会很快超越美国成为第一，这是最大的变化。

一旦变成了第一，就意味着在未来相当长的时间周期里，中国都会是第一。因为我们的绝对体量足够大，年复合增长率也还可以。对于消费企业来说，这是我们看到最大的机会。

2、需求端和供给端同时最大：为什么全球性零售企业败走中国？

中国有一些从来没出现过的经济奇迹和挑战，比如全球70%的主要消费品产能在中国，全世界没出现过这个现象。

美国曾经也是生产制造大国，但在60年代第一次消费升级之后，大概从60年代中后期开始，很多产能就从美国挪走了。日本也是一样，日本在80年代变成较大的消费市场的时候，也挪走了很多加工业。

中国也会慢慢挪走，但中国的问题是，人口总量很大，大部分承接国的年轻劳动力总量不足。 日本的产业链挪过来的时候，是从人口规模1亿挪到13亿人口的国家，找到对应的规模才能挪出去。但如果过度分散，产业链效率又没了。

比如服装产业，如果你把化工原材料放在A国家，打板、裁板放在B国家，最后制作成衣放在C国家，这显然做不到供应链协同。所以中国比较特殊，是因为发展太快、人太多。

历史上从来没有任何一个国家，出现过十几亿人同时经历一个消费周期的情况。 结果就是，全世界最大的消费市场和最全的供应链，这两件事情在同一时间、同一地点发生了。这是中国特殊的经济现象，在经济学和历史上几乎没有发生过。

最大和最全，这两件事情同时发生，并且持续较长时间，会诞生什么现象？很简单，会驱动非常多消费品牌和消费模式的兴起。

但同时，我们还看到了一些不合常理的现象，尤其是在今年，有很多全球性的零售企业在撤离中国市场，包括家乐福、麦德龙、亚马逊等等。

那么问题来了，为什么他们要撤退？显然不是因为中国市场不好，它们在20年前进入中国的时候，市场比现在差远了。 中国现在好不容易熬到了世界第一，为什么这些全世界最好的零售企业反而不干了？

亚马逊杀遍全球为什么搞不定中国？因为全球性的零售企业原来最大优势就是，它原则上能在全球范围内组一盘适合这个地区的货。这是个非常有竞争力的能力，而且一旦形成，它的规模和网络效应都很好。

这句话在除了中国以外的任何地方都好使，只是凑巧在过去的十年的中国不太好用。为什么？ 因为只有中国，这儿所有的需求都可以用这儿的供应链来解决，我们叫“短供应链”。

所以这两件事凑齐了，会有一个非常特殊的结果：全世界只有中国不需要绕长的。不管是管理决策还是供应链，凡是绕长了，效率都不会好，本来是优势，只有在中国变成了挑战。

反过来看，过去十年做短的基本上都起来了。 比如淘宝，淘宝最擅长的事情就是 “挑动群众斗群众”，这个事只有在中国是最work的。因为中国需求端的特点叫最多、最大、最散，供应链端又是一个最大、最散，你在这两者之间做循环，理论上就是又短又高效。

后来想想，为什么淘宝能起来？因为这两端刚开始连接的时候，最容易连的方法就是做很多条通路的短链路，后面你再稍微升级升级，稍微B2C、品牌化一点，把短链路做强一点就行了。

3、当消费升级遇到数字化

“消费升级”在中国也是个特殊的经济现象，因为中国的这次升级还赶上了美国、日本当时都没赶上的一件事：数字化。

在你的供需两端都是最全最大的基础上，还加上了非常全面的数字化工具，然后还赶上了用户端在生活必需品被满足以后的真正意义上的升级。你把这个东西描述出来，大概就是中国消费今天的样子。

今天所有跟消费相关的，不管是产品还是服务，合理或者不合理的现象、商业模式，放到这个框里，基本上都能很好地解释。

案例1：智能手机是怎么起来的

我举个智能手机的例子，大概从2015年开始，中国就是最大的智能手机消费市场，但这个事情是怎么变化的？2008年的时候，所有人都有一个通讯的手机，这几乎是肯定的。

因为中国在第一轮普及的时候做了几件非常重要的事情， 第一件事就是诞生了一个重要的手机品类： 山寨机。

中国在2000年之前做了非常多的合资企业，想把无线通信技术国产化，但后来发现从产业链到技术都不好做。所以从2003年开始，出现了这个叫山寨机的东西。

山寨机是怎么来的？从某种意义上，政策允许山寨机入网起到了非常大的作用。

这种“有意为之”带来了两个非常重要的结果：第一是把手机在中国普及得非常好；第二就是把手机制造类的产业链挪到了中国。

过去十年在资本市场表现最好的一类股票，就是十年前给智能手机做精密零部件加工的公司。拿最贵的苹果手机来看，今天中国已经是它最大的关键零部件提供商，如果把台湾算进来，中国早就是第一了。

2015年中国变成最大的智能手机消费市场，底层的供应链就是靠山寨机挪进来的。当我们把这两端凑齐了，最大的市场加上最全的供应链，增量就会非常大，而且我们可以开始用短供应链来支持这个事了。

所以从2013年开始，小米、vivo、oppo、华为大家都开始陆续登场。这两件事情连起来，中间再加上消费升级的数字化部分，效率就会变得极高。

数字化这个东西小米用得最奇，小米刚出来那两年，把微博用得非常狠，从搜集客户反馈到新品、软件的发布，甚至直接到销售，都用了这个工具，短链接就是这么起来的。

案例2：汽车领域的“华为”、“小米”会是谁？

手机的例子我讲完了，它凑巧把这些因素都给赶上了。还有几个有意思的现象，我们来分析分析。

我们还是看这个圈，中国的汽车是不是最大的市场？是，中国从2009年开始就是全世界最大的新车消费市场了。而且今年，中国很有可能会变成全世界汽车保有量第一的国家。

中国是不是新能源车最大的消费市场？毫无疑问，两年前就是了。供应链端呢？中国从2009年开始就是汽车第一大生产国，新能源车也是一样，宁德时代是全球第一，还有比亚迪也是全球第三。

从消费升级来看，新能源车是不是一个正在快速升级的新品类？也是。从这里面我们可以得到一个结论：汽车里一定能出类似华为和小米的企业。

中国一定会出汽车行业里的华为，但归根结底，用户买的是车，是电池好不好用、会不会自燃、驾驶的安全性，以及维护保养费用是不是低很多，你买的是这些。

特斯拉在出第一辆车之前，先闷头搞了八年，把所谓三电（电池、电机、电控）的能力做到了世界最好的之一，这是造车的核心竞争力。所以把电池、集成做得好一点，可能比你把软件做得好一点要更有竞争力。

4、小结：今天是做消费品最好的时代

（1）为什么美国的3D Robotics做不过中国的大疆？

第一件事我基本讲完了，对于做消费品的创业者来说，你很难碰见再好的时间了，你也很难再碰见竞争如此激烈的时代了。 因为全世界很少有地方能把这三件事凑齐，两端最大加上消费升级。

凑巧你在30岁、40岁正成为社会中流砥柱的年纪，碰上中国把这三件事集齐了。生早了你大概率只能做工厂，生晚了只能做小众品牌。

我还经常举一个例子，中国有个企业叫大疆，2012年美国出来一个牛逼的创业公司叫3D Robotics，是连线杂志的创始人Chris Adnerson做的，一上来就融了很多钱，他说：我要做一个美国版的大疆。

而且美国的技术先进，他甚至觉得能做出一个比大疆更牛逼的公司，但做到2017年的时候，他不做了，干不过大疆。原因很简单，迭代的速度太慢。

开篇的时候我讲了工业增加附加值的概念，因为有大疆、华为的存在，所以整条产业链都可以被保留，并且整体附加值可以从头到尾提升一大截。

大疆和3D Robotics的区别在于，大疆的供应链全在身边，都在广东和深圳。 当我有一个新想法，我要重新做一遍的时候，很容易让大家配合我，完了再调一遍来来回回，加上中国创业公司又爱加班，了不起一周之内就搞完了。

你在美国怎么做？先打成板，需求拿进来，它给你做完之后再寄给你，你让工程师们调一遍，再把所有的问题记下来，再寄回去，来来回回几个月过去了。

这就是大疆和华为在中国的好处，不知道大家意识到没有。

（2）为什么李宁、小米、三只松鼠都没有工厂？

我这里还有一个思考题：为什么李宁、小米、三只松鼠都没有工厂？

这三个公司是怎么挑出来的？ 非常简单，就三句话：经销转直营、直营+电商、电商也直营。

任何传统企业转型，只要符合这三个标准都是好的。我们先说运动服装的例子，2008年中国奥运会的时候，中央舞台上有无数的体育用品广告，它们在2008、2009年的时候达到了顶峰。

但从2009年到2015年之间，中国的体育休闲服饰品类当中，耐克加阿迪达斯的占比增长了许多。过去几年在市场扩大的时候，增长的也几乎都是外资品牌。

国内的运动品牌犯了什么错误？ 他们都高估了2008年所产生的运动潮。 原来这批人是怎么做生意的？每年大量地开招商加盟会，让经销商大量地开店。但因为过于乐观，在2009年大家的销售达到顶峰之后，全部出了问题。

第一个转身过来的是安踏，然后是李宁。他们是怎么翻过来的？很简单，他们不要经销商去开店了，他们要自己去开店， 这就是第一句话： 经销转直营。 第二件事是他们都开始做和重视电商。

以李宁为例，2014年李宁的电商占比才4.9%，到2018年，已经是21%了。当我讲完这句话，你就理解刚才那三个圈了。

他们做这三件事情的目的是什么？ 直接触达消费者。 当你能用最短的时间知道消费者要什么，就能用最快的效率来生产。凡是做了这件事，把这张牌翻上来的，最后都过得很好。

李宁2019年5月份开了第一个工厂，但他之前做了20年，去年已经100多亿销售额了，为什么一直没工厂？因为中国有太多做得好的工厂，而且都是为全世界消费升级做代工的。

这是我这一段收尾想讲的， 中国现在最缺的是什么？ 是利用好这三个循环，两端最大加上消费升级。 小米最好、最快、最直接、最敏感地干了什么？把消费者需求翻译到中国最好的供应商上，这是这件事最核心的know-how。

1、存量市场你死我活，非刚需才是好品类

中国的消费升级大概是从2010、2011年开始的。进入消费升级之后，最大的变化就是，一个品类好不好会更加明显，为什么？

所谓的消费升级，就是把基本的吃饱穿暖解决掉之后，要解决精神需求和体验需求，让我感受更好。

通过互联网去做存量升级是一种思路，但存量市场的竞争都是你死我活，你的份额多了就意味着有人的份额少了。什么是存量市场？你看今天手机的竞争格局就知道了。今天的智能手机一定是必需品，因为在2017年以后，快手、拼多多开始快速发展，意味着在农村也都人手一部手机了，显然是个存量市场。

再举个例子，洗发水也是一样，创业者可以在数字化上、营销上重做一遍，但挑战在于，从小孩到老人没有人不用洗发水，它是百分之百的存量。

存量就意味着你要显著地把升级做好，才有在存量中博弈的优势。 简单来讲，华为是怎么在存量市场里脱颖而出的？它把从底到顶的供应链都整合进来了。

2、彩妆为什么能起来？

相比存量市场，还有另一类机会是属于增量市场的。这解释了为什么彩妆毫无疑问是过去两年增长最好的品类。

（1）供应链基础和市场端年轻化、大众化趋势

因为全世界最著名的化妆品品牌的核心产品，大概有40%的产能在中国代工，意味着你已经有了供应链的基础。

这是左边，右边是什么？右边是市场，叫化妆需求的年轻化和大众化。这是有迹可循的，中国台湾、中国香港、韩国、日本经历过一模一样的周期，就是化妆的年轻化和大众化。

你要是在2008年左右去香港，会发现他们中学生也是化妆的。中国也是一样，原来都是25、26岁以上的人才化妆，那么问题来了，为什么化妆会年轻化和大众化？

因为物理需求已经没什么好搞的了，当然开始关注这些让你感受变好的非必需品，包括烟酒糖茶也是。

2012年之前，你绝大多数喝的是什么水？白开水或者桶装纯净水。然后是瓶装纯净水，从2015年开始，我们又能看见一个典型的迁移，那就是从纯净水到矿泉水。现在你喝什么？有个创业公司叫元気森林，还有一堆品牌都出了一个东西叫气泡水。

就喝水这个事儿，过去7年，你的用户习惯已经来回跳迁移了三四次。往后猜，中国一定也会跟美国一样，什么椰子水、维生素水会变得越来越流行。

再比如说酒，你为什么不老老实实点杯茶水，为什么要喝酒？原因你想让自己和这桌上的人都高兴一下、放松一下。道理上，你要满足的是越来越多精神感受上的需求。

所以彩妆会出现年轻化、大众化的趋势。但这样的品类也有很多，回过头来为什么这两年是彩妆这么火？因为它凑巧还配合上了前端的变化。

（2）产品利于表现

我刚说小米占了一个什么好处？它用微博跟粉丝互动、发布信息，因为微博可以非常好地跟用户做文字互动，凑巧微博又是当时最占你时间的媒介，这两件事合一块它用上了。

同样的道理，为什么淘宝里刚开始卖得好的是服装？除了用户需求之外，是因为服装是最适合图片+文字描述来展示的商品。

彩妆最大的好处是什么？是短视频。过去一年最占用户时间的毫无疑问是短视频，凑巧彩妆又是最适合用短视频来展现的产品。

它在具备了供应链基础的同时，碰上了用户消费升级带来的年轻化和大众化趋势，最后还赶上了短视频的红利，所以彩妆能起来。

案例： 三顿半

反过头来，如果不是彩妆，但你也想用短视频，怎么用？你在做产品的时候，就把怎么变得利于展现这件事放进去。比如我们投的三顿半咖啡，今年它今年双11战绩销量超越雀巢，做成天猫细分品类的第一名。

三顿半的产品有个特点，它通过后台的工艺，把咖啡粉的可溶性增加了很多，所以它不需要用热水冲调，跟果汁、可乐、雪碧、牛奶等等各种各样的东西都可以溶。

而且刚开始出来的时候，包装也很新鲜。这两件事的好处是都很容易形象化，所以它凑巧借到这一小拨的传播红利。

刚才我讲消费升级中的数字化，是把广告和销售变成了一件事，现在对于消费企业来说，最难的是还需要把内容和广告变成一件事。即便你挑对了品类，还要想怎么把你的产品，变得适合在占用户时间最多的媒体类型中展现。

3、小结：

（1）消费升级是精神层面的需求迭代

我们讲来讲去的意思是， 为什么消费升级的品类里，非必需品更有机会？ 因为在解决了物理需求之后，大家都在往精神层面的需求去迭代。

比如三只松鼠，当年投资它的时候零食还是非必需品，这两年已经慢慢在往必需品里挪了。因为你把三餐吃好之后，就有钱有闲有心情开始大规模地吃零食了，现在的白领工作人群几乎没有不吃零食的。

但零食变成了必需品之后，你会发现另外一个需求又来了，就跟喝水一样，你要开始吃有功能性的、健康的零食。

包括服装，你把奢侈品品牌和设计师品牌都穿过一遍之后，又会开始穿限量款、体育休闲品牌。为什么这两年是体育休闲这个品类在变好？因为从用户心理上：第一穿着舒服，第二可以彰显我是个有健康和运动需求的人。

我再问你们一个问题，彩妆在年轻化和大众化之后是什么？原来的年轻人，去日本、韩国旅游要买什么？药妆。什么叫药妆？就是功能性化妆品，去痘、去灰暗、去斑的。

因为女生一旦开始重视脸，开始捯饬化妆，就意味着她对皮肤或脸的关注和敏感度会提高，所以接下来就需要护肤和药妆。

为什么会有功能性的化妆品出来，就是因为你的皮肤和心理都变得敏感了，化妆只是消费的开始，一旦你开始关注脸，就会发现脸上还有各种问题需要养。

包括医美，都是为了让你的感受变好，其实物理上不需要，它不是你的生存问题，都是纯感受的精神享受。

（2）Nice to have里的Nice to have

结论就是上面这两句话，我其实已经解释得差不多了。这里还有一个小问题我提一下，三只松鼠刚开始做零食的时候，其实是挑了消费升级中的消费升级。

2012年的时候，花生、瓜子以外的坚果是零食里面Nice to have（非必需）的品类，碧根果和夏威夷果就是Nice to have中的Nice to have。

大部分人不知道，三只松鼠是从这儿开始的。原因很简单，一是因为他懂，章燎原以前在线下就是做这个事的，所以一开始就能搞定供应链，抓到好货。

第二，它挑Nice to have里的Nice to have有个好处：竞争少，几乎没有人跟它争这个位置。所以它可以在前五年，都零毛利的用这几个很好的品类来当引流。

这样会让消费者形成什么样的整体印象？比如很多人去外婆家吃饭，都说为什么能这么便宜，还做的这么好？它的菜便宜到难以想象，我记得麻婆豆腐不到10块钱。

这是零售里面很典型的一个打法，就是用特定的品类来让你形成对整个品牌的印象。 它把一个好的品类卖得很便宜，让你觉得它整体都是性价比很高的产品。

这就是在Nice to have里挑Nice to have的好处，但这件事带来的挑战也很大： 第一，你一定要赌到，它是一个不断增长和扩张的需求； 第二，你能不能把这个小口子撕大。

你可以从一个小口切入，但就怕你停在这儿了。因为你处在增量市场的时候，开始的增量并不一定代表着最后的总量，而且总量会有越来越多的人来分。

所以三只松鼠从2015年开始就进了整个零食，然后又到线下，到供应链，倒腾了一圈。

很多Nice to have里的Nice to have产品都是在互联**很好做起来，但也很容易迷惑你让你停在这儿，最后变成一个越做越小的事情。

1、流量红利的本质

（1）占据用户的时间

过去4年，有很多个热词，什么小程序电商、社交电商、私域流量等等。这些事情都可以理解为解决流量问题的方法论。 但是回到本质，零售的模式从来就没有变过，就是供需关系和供应链效率这两句话。

要解决的流量问题其实只有一件事，任何的流量红利本质上都是在用户时间分配发生显著转移的时候，在转移对象上出现的。因为所有人的总变量当中，唯一不能增加的就是一天的时间。很多与流量相关的商业模式，都为了争你一天不变的24个小时。比如你今天来听行业分享，就不能去干别的事了。

（2）常识下的社交电商和私域流量

老有人问我社交电商有没有价值，我说当然有，它肯定创造了一些价值，比如它多多少少调动了一些社会角色，承担了一些新的社会职能。

也有很多CEO找我来讨论私域流量。这也是常识性的问题，每个人都有自己想购买的、正常接触的和不太想接触的品牌，试问一下，作为一个普通人，在信息已经如此爆炸的今天，你愿意加入多少个品牌群，订阅多少个纯品牌的公众号。

红利也是存在的。 只要用户的时间分配发生转移，转移的对象上都会有流量红利。 它可能是个群、公众号、短视频、电视剧等等，只要发生转移都有作用。说白了就是用户开始把时间分配到某种新的事情上，但这件事还没有被充分地商业化。

我举个例子，现在文娱投资没前两年那么热了，你身边会有人说中国文娱太难投，管制太多等等。我持不同意见，大概从2015年开始，你想想周围的年轻朋友们，大家在追剧的时候，国产剧的比例是不是在显著提高？显然是，以前你几乎只追美剧，或者女生追韩剧。

这个现象是不是用户时间分配的转移？百分之百是。这样的转移会产生什么经济效果？在2015年、2016年，转移刚刚发生的时候，它的商业价值显然没有被充分兑现。

当时三只松鼠做《欢乐颂》的植入，价格是几十万块钱加每天给剧组提供一箱零食。为什么后来他们不太做了？因为这个渠道大家都看到了，当大家都去做植入，广告价格涨上来的时候，红利就不多了。

2、抓住流量红利，但不要迷信

（1）红利迁移的历史： 从微博到微信到短视频

关于流量，我再讲最后一个非常重要的问题：不要迷信。

我们先回顾一下历史，2011年你在媒体上花时间最多的是什么？一定是微博。当时所有人坐下来都是在用智能手机拉那50条信息，微博上最先起来的号是谁？不是大V，是“十万个冷笑话”之类的东西，为什么？因为无论是从时间还是新奇的角度，抖机灵都是最适合用短文字的形态来展现的。

我们把中间的所有过程全略过，我只问今天如果你还看微博，你看的是什么？是新闻热点事件和一些你关心的娱乐八卦或明星。

2012年下半年之后，你的时间开始迅速向朋友圈转移，为什么？因为朋友圈的效率高，微博那50条信息里有30条里在讲同一件事情。2012年下半年，微信里出了一个你特别感兴趣的商业现象：微信公众号。

在你发现朋友圈营养不够的时候，突然发现所有能写文章的人都扑过来要写东西给你看，你激动万分。所以2013、2014年，你一定订阅了非常多各种类型的微信公众号，当时火得最快的是什么？情感类的，鸡汤类的。

今天我再问你，还关注几个公众号？基本都是某些专业领域的专业内容、时不时会看的真实性报道，和一点精神诉求中有共鸣的东西，你还关注的大概就这三类东西。

从去年开始，大家的时间大量又开始大量地分配到了短视频上，短视频里什么内容最先火起来的？搞笑娱乐，加上一些小哥哥、**姐。最后你的媒体消费时间会停在这类东西上吗？不会的。

（2）网红电商是个持续的商业模式吗？

回过头来，网红电商是怎么出来的？2012年占用户时间最多的是微博，但网红电商为什么到2014年才开始火？因为微博当时不允许放淘宝链接，跟今天的巨头关系一样，网红电商火是阿里投了微博之后，内容和销售直接连起来了。

网红电商有意义吗？当然有意义，用户需要一定意义上的KOL。但为什么最后只出来一家上市公司（如涵）？

为什么网红电商这个著名的商业模式，没有导致非常多的如涵们上市？它们出来的时候，100%是吃到了用户时间分配转移的红利。但为什么这件事没变成大事？

虽然每次大的时间分配转移，都会有人能因为红利而得到规模。但消费者需求的变化和持续性，一定都是从不知道什么是好的，到买大家觉得好或者信任的人推荐的东西，再到自己知道什么是好的。

没有人会只停留在第一或第二阶段，不管是什么样的消费者，只要买一类东西买多了，就会变成懂的人。这也是为什么这些偏导购业务的公司每一波都会有，但是每一波都没有出现一大批能长成什么值得买、如涵这样的。

为什么李佳琦卖锅没卖动？说明中国消费者开始变成熟了。我可以相信你对化妆品很了解，但我很难相信你是个懂锅的专家。

（3）流量红利都是暂时的

我再说两家公司，它们代表了一类中国特殊的商业现象。它们都诞生于微博流量开始的年代，因为刚开始微博和淘宝是不能互通的，所以它们做了一件事情叫图片电商，就是把微博的流量先导入自己的图片网站，再分发到淘宝。

刚开始流量一路飙升，并且迅速融资，但做到2014年，阿里投了微博之后，微博可以直连淘宝，这件事的效率就不高了。所以它们开始转向了另外一个巨大的流量洼地：QQ空间，并在之后很长一段时间里都是QQ空间前两名的广告商。

到2014年底，阿里封掉了这些外部流量。它们只好各自转做自营，转得很不容易，经历了几次商业模式的折腾之后，这两家合并了，并在两年之后上市。

它们是谁？蘑菇街、美丽说。两家公司的两位创始人都非常能干，它们所经历的起起伏伏是因为什么？启动是因为巨头之间的不互通，开始是微博和淘宝不互通，阿里投了微博之后，它们又找到新的，跟淘宝不互通的流量平台QQ空间，腾讯所有的流量池里是肯定不允许放淘宝链接的。

这个生意一直做到2015年，淘宝下了个狠心，封了外部流量之后，才出现转折。

巨头之间的隔阂是中国的特殊现象，还会在中国一直持续下去。 这种流量红利阶段性都会有，微博和淘宝之间的gap是比较小的一次，Q-zone和淘宝之间是中等的一次，微信和淘宝之间是很大的一次。这个鸿沟很深，但它并不是消费者想要的，所以最终消费者会慢慢把它填平，巨头之间也可能自己架桥把沟壑填平。

所以对于创业者而言，所有的流量红利你都要用，但你最终要解决的不是阶段性的红利问题，也不是人为的隔阂问题，而是对消费者来说，你到底是谁的问题，你创造了什么样的价值这一件事。

最后，我想讲一个小结论： 从结果上来看，几乎所有的长期价值都是建立在供应链的差异化和效率上。 我这么多年零售看下来，发现到最后所有的核心能力就只有一件事，就是供应链的差异和效率。

这里面有非常多例子，比如三顿半。很多人觉得三顿半是品牌和营销做的好，但其实没人注意到，它其实解决了速溶咖啡最痛苦的两件事：第一是必须要有那根棍，第二是必须要热水。

为了把棍和热水拿掉，他们在生产工艺上做了大量的工作，才让它的溶解性达到现在的程度，并且口味的还原度也变好很多，这是它能在前台做好传播的前提。

再比如三只松鼠，它是从流量、定位做到中台、后台。三只松鼠今天把它最核心的一些供应链上的企业请到一起，在安徽搞了一个园区。厂房和地都帮你准备好，生产商投机器设备就行了。

它为什么要这样？因为三只松鼠现在集中在华东地区开店，所有华东地区的线下店和线上数据实时进一个系统，这个系统是园区里所有人共享，所有人根据这一份数据来做自己的销售预测、生产排期等等。

这是第一件事，第二件事是在这个园区里做一套物流系统，它希望这个园区里所有厂商生产出来的所有产品，归集到统一的仓库里，再按照预测和实时订单发走。

这两件事情如果做成了，就意味着生产端的库存可以被降到极限，这对厂家来说肯定是个巨大的好处。然后再把前台的反馈做到极限，就像前面说的李宁，把前台的需求翻译到后台的生产，让这个链路短到极限。

同时，因为我做了预测和排期，可以把上架的周期缩短到极限，比如他们还想做的一件事是，把所有在线下货架售卖的商品保质期都缩到4周以内，这件事是极具中国特色的，全世界都很难有这样的效率。

中国利用供应链、需求和中间消费升级的数据化这三个环，做出了全世界罕有，而且是效率最高的零售现象。 不只是三只松鼠创造过，周黑鸭、桃李面包也都创造过。

周黑鸭做了个什么事儿？原来你吃卤制品只有两种可能性，要么是买街边小店现做的，要么就是去超市买袋装带防腐剂，两个月以上保质期的。

周黑鸭说，我们要用工业化的方式来生产，因为这样便宜而且稳定，但同时想办法，在新鲜程度上做到跟街边小店现做的一样。然后它花了很大的成本和两年的时间把成型的工艺做出来，2014年的时候，它用充氮气的锁鲜装和密封的等等工艺，把保质期做到了3-5天。

所以周黑鸭经营的全是直营店，而且在全国开非常多的工厂，因为它需要就近生产，把当天生产的鸭脖子按照直营店里面缺货情况和销售预测进行补货。

桃李面包也是一样，原来你吃面包要么是买楼下现场烘焙的，要么就吃超市里的曼可顿，大概一个半月以上的保质期。桃李面包说，我们要做5-7天保鲜期的面包，尽量不含防腐剂。

所以它也是把产能放到全国各地，每个地区辐射周围100公里，每天早上4点半生产完就出货，保证6点半之前能把面包放到各个零售终端的货架上，并且把保质期剩三天还没有卖掉的回收处理掉，这就是它每天做的事情。

这种百分之百供应链效率的工业化后台，商品流转率最高的中台，用户体验度最好的前台，是全世界都做不了事情。但这几件事，中国在食品领域做到了极限。

我讲这么多例子，是想告诉你， 你在前台和中台看见的所有机会都是短期的，最后所有人的长期竞争优势都只能是供应链，没有例外。

但一个创业者，是不是一上来就要极致的供应链效率和差异化的技术？这确实不一定，因为你不一定有这个能力。

三顿半是先做了供应链的改变，才有了前台的机会，但三只松鼠一直到今天才回过头来，重整供应链的效率。一个先做后台，一个先做前台，但最终的结果是一样的。

我经常举宜家的例子，大家老说宜家做得非常牛逼，因为要布置非常多的场景，每个场景还要做足够多的SKU，同时宜家还卖非常便宜又好吃的肉丸子。

问题来了，为什么其他人做不到？因为效率。宜家是怎么做成的，它是最早要求所有产品必须能压成板的家居零售商，初期肯定非常困难，但最大的好处是什么？

是极大极大地节约了库存和物流的成本，你想象一下，一个立着的桌子和一个能拍成板这么厚的桌子，运输和仓储的成本能差多少。它把这部分成本挪出来，才做更大的店面、更多的体验空间而非销售空间，同时还能提供毛利很低的肉丸子。

它不是因为先做了前台才变成宜家，而是先把后台做好，才使得它变成了前台的宜家。