河南能源化工集团是2005年由永煤、焦煤、鹤煤、中原大化、省煤气五家单位战略重组而成。华恒智信分析员在研究资料中发现针对重组后各成员企业发展不均、效益各异、管理水平不等的现状问题，集团公司对人力资源管控体系进行了重新梳理，建立了科学高效的薪酬激励体系。

1、建立基于企业效益和效率导向的工资总额预算管理模式。各下属公司对工资总额实行工效挂钩制度内预算、制度外审批的方式，集团进行过程监督、结果考核。集团将安全生产，营业收入，利润总额等经营目标作为共性的考核指标，并且结合单位所处行业的特点确定个性指标，突出短板考核的原则，既考核总量指标又考核效率指标，既考核计划完成情况又考核同比增长情况。

2、进行企业价值和岗位价值的评估。集团通过对所属300家单位的企业价值以及所有1000多个岗位的岗位价值进行测评和归集，确立了统一的价值序列。以操作岗位评估为例，公司通过劳动强度、环境伤害、能力、难度、人际关系、责任等维度来对岗位进行评分和归集，对薪酬的确定奠定了基础。

3、在企业领导薪酬管理方面，制定了基于业绩、企业效益和企业效率的年薪管理制度。个分子公司、单位的领导班子成员的年薪由基薪和效薪组成，基薪通过企业价值评价排序来确定，评价的主要指标有企业资产规模、职工人数、价值链长短、年营业收入及创利水平、安全环境条件、企业覆盖区域大小、艰苦程度等；效薪根据经营业绩和效益的不同，通过年度经营目标完成情况、EVA考核、管理评价及年度考评得分等，按基础薪酬的1~3倍浮动确定效薪的基础。

4、在管理技术人员的薪酬中采取了基于职务系列的宽带薪酬模式，以下图为例：

5、在研发人员的薪酬管理方面，建立了以人才价值评聘为基础的双通道薪酬制度，提高研发及技术人员的薪酬等级，并建立科技入股利润分成等中长期激励模式。

6、在对操作岗位员工薪酬制度的建设方面，建立了以岗位价值测评为基础的党校工资制度，以岗位价值的等级来确定岗位的基本工资，以整体企业的效益和岗位贡献程度来分配效益工资。

【参考资料】

1、中国煤炭学会.现代大型煤炭企业经典管理案例.2013