4月13日,开店邦和军师智库餐饮研究院主办的“连锁·创投·BOSS面对面”第六期直播顺利开播。

期间，开店邦总编“邦主”与特邀对话嘉宾KUMO KUMO创始人姜浩文（以下简称姜总）、南洋大师傅战略顾问欧峰（以下简称欧院）进行了对话。

两位实战家根据自身耕耘烘焙行业的经验，为我们分享了如何经营门店让消费者络绎不绝、如何为消费者提供更好的产品和服务等话题。

除此之外，两位实战家更是金句频出：

“现在消费者买的不是一个零售品，而是一个完整的购物体验。”

“在门店，蛋糕是我们的产品，门店小伙伴也是我们的产品，小伙伴所提供的每一个服务都是我们的产品。”

“我认为，任何企业的战略布局都不能从企业这一维度来决定，而是应该回归到消费者需求上。”

“这一个单品为什么能火三年？我们回归到商业本质，是因为这一烘焙品类符合当下消费人群的需求。”

“在思考的过程中，就要求我们不断回归本质，回归到产品的研发能力上。”

“堂食、外卖、零售是传统餐饮中主要模式，但在烘焙行业也是一样的。堂食，是指现场做烘焙；外卖，是指做带得走的产品；零售，是指长保类产品。”

2019年，南洋大师傅在浙江宁波成立。通过一款单品就引爆全国，在短短一年时间内就在全国开设了1000多家门店。

2020年，KUMO KUMO在上海成立，通过一款芝士蛋糕而引爆全国。在对产品和服务的持续打磨的过程中，KUMO KUMO的消费者满意度与品牌势能都在不断提升。

中式烘焙在左，西式烘焙在右。两者同在，会迸发出什么样的火花？

以下为直播访谈内容：

邦主：请大家分享一下自己品牌的理念。

姜总：我想先跟大家交流一下概念，品牌是围绕着消费者的想象的，品牌的价值就是就是消费者认为的价值。所以打造品牌需要从消费者的角度出发，从顾客体验出发，所以KUMO KUMO的品牌理念就是秉承工匠般执着的精神，对食材苛严甄选，坚持匠心手作；怀揣着愿将这份云朵般的甜蜜细腻，飘进世间每一个角落，飘入每一位幸福之人手中的愿景。用极致的产品和服务带给更多的人美味与喜悦，愿每一口如同云朵般的绵密，都能将这份美好与幸福永远传递。

KUMO KUMO希望做一个有温度的烘焙品牌。

什么是匠心精神？主要体现在执行上，体现在每个细节中，用极致的产品和服务去打透。我们团队始终相信“极致者，创不凡。”所以，如果我们的产品能够做到100分，我们就不会把99分的产品交付给消费者。

欧院：作为南洋大师傅战略顾问，我跟大家分享一下南洋大师傅的品牌理念。南洋大师傅成立于2019年，主营一款爆品的抖臀蛋糕。我们一直把它称为“一个鸡蛋糕的回忆”，是一种重新归回到手作匠心的产品。

烘焙是一个能够穿越长周期的品类，在两三千年的中国美食历史中，烘焙一直存在。只是在2021年之前，中国烘焙市场一直被西式烘焙所占据，比如面包、蛋糕等。

南洋大师傅在2019年创立后，就开出了1200家门店，就连山寨品牌都开出了2000家门店。南洋大师傅之所以能够凭借一个大单品就引爆中式烘焙，主要还是因为消费者对传统技艺的蛋糕有相关的记忆点。

过去，人们认为通过单品火爆起来的品牌，往往是家网红店，是昙花一现的。但是2020年疫情到来之后，南洋大师傅的整个单品非但没有走向衰落，反而还在攀升。2021年，我跟南洋大师傅创始人新哥走访过几个三四线城市，发现这一单品还有排队的情况。

这一个单品为什么能火三年？

我们回归到商业本质，是因为这一烘焙品类符合当下消费人群的需求。尤其是在消费者对一个单品有了极度认知后，就能产生高频复购。而且，甜食本身具有成瘾性和高复购性。所以，南洋大师傅经历了2020年的疫情，门店数量也没有出现大幅下滑，并在部分区域继续拓展了门店。

姜总：南洋大师傅也算是业内的头部品牌，让抖臀蛋糕重新火遍整个中国。但不管是抖臀蛋糕还是芝士蛋糕，我们都是从一个非常细分的单品切入到市场。这背后最重要的还是在于产品。

如何做出一款让消费者喜爱的产品？我相信不管是KUMO KUMO还是南洋大师傅，都在企业经营过程中对产品研发投入了很多人力、财力和时间。只要对产品有足够的投入，愿意为它花费更多的心思，我相信产品一定不会亏待我们。

邦主：南洋大师傅成立于2019年，KUMO KUNMO成立于2020年，现在也拥有了大量门店。我相信，这个过程中大家都积累了一定的行业和市场的认知。请问欧院，在您眼中烘焙是门怎样的生意，它未来的机会点可能在哪？

欧院：我为什么会躬身入局到烘焙行业？我非常认同弘章资本创始人翁怡诺说的，他们在看一个品类的时候，会非常关注它是不是长周期性的。

南洋大师傅创始人新哥也说过，水和面粉的生意是世界上最好的生意。

那水和面粉的生意是不是一个好生意？是不是一个长周期性的生意？

一定是的。我们中国人天生就是喝水、吃面食的，拥有上千年的历史。

只不过在上一个消费周期中，占据主导的是西式烘焙，是长保或短保的吐司、面包等属于餐饮行业中的刚需产品。

但是当下新的主力消费人群是95后。随着中国国力的增强，他们的民族自豪感也随之变强，他们更偏爱中国传统美食。

我们通过构建一个开放的烘焙场景，让消费者一进商业体就能闻到我们蛋糕的香味，让消费者看见我们制作蛋糕的流程。在蛋糕出炉之后，我们也会用铃铛提醒消费者。

人有五感，我们通过营造场景感、沉浸感、体验感，让嗅觉、视觉、听觉把人吸引过去。

所以，烘焙不仅仅是一个果腹的产品，也不是一个冰冷的产品，而是一个有温度、有各种衍生场景的品类。

它不仅可以出现在餐桌上，还可以当作礼物送给女朋友。而这，也是中国传统美食所具备的多元属性。

这也是我们为什么愿意躬身入局的原因。

邦主：KUMO KUMO在2020年创建，你们是如何从众多的口味里面选到了芝士蛋糕这一细分品类？我相信在您之前也有人在做，但是您为什么如此看好它？而且中国消费者的口味非常挑剔，您如何维持芝士蛋糕在市场中的竞争优势？

姜总：我们的中式糕点来源于唐朝，有非常久远的历史。而芝士与奶酪是同一种东西，在西方国家也有非常久远的历史。

当我们到欧洲、美国旅游，可以看到每一家餐厅的甜品类目中，第一个单品基本就是芝士蛋糕。

随着国民生活水平和消费的提高，国民对芝士蛋糕的需求会持续上升。

2020年，我们人均奶酪消费量从2017年的不足0.1公斤，提升到2020年的0.23公斤，奶酪已经成为消费增速最快的乳制品。

西方国家奶酪消费占本国乳制品消费量的比例达40%，世界平均水平是占比20%，我们奶酪消费占比不到2%。

从这个角度看，我们奶酪消费占比虽然比发达国家低很多，但也恰恰说明了我们奶酪消费市场蕴藏了巨大的潜力。

中国奶酪市场目前每年增速超过20%，在中国这个对于奶酪基础认知较低的消费市场，大家对吃芝士还不太习惯，所以我们把芝士做成甜品，让消费者更容易接受。

因为芝士蛋糕是从西方引进的一个品类，所以不管是在华东地区，还是在华中、华北地区，甚至在华南地区都不会存在太大的地域性差异。

当然，我们也会根据当地市场的需求偏好，在甜度或口感上做一些改良，以满足当地消费人群的需求。

邦主：为什么KUMO KUMO选择了芝士蛋糕的品类后，采用全直营的模式去经营？在您眼中，KUMO KUMO完美的单店模型是什么样子的？

姜总：我在餐饮行业十年，发现大家对于餐饮有一种偏见，认为餐饮是一个比较low的行业。

中国连锁行业的历史也不是很长，所以直营、加盟在管理和经营上有很大的区别。但是在美国，不管是直营还是加盟，在管理和经营上并没有很大的区别。

比方，星巴克18年前在中国开的第一家门店就是加盟店，18年后也没有发生什么变化。主要还是因为星巴克整套管理体系和标准的输出是一致的。

为什么会选择直营的模式？

不管是直营还是加盟，都没有对错，只有更适合。我们之所以选择直营，还是因为我们当下的目标是为了构建强有力的品牌认知。

而品牌价值与门店数量没多大关系，这也是2018年星巴克收回授权的主要原因之一。

采用直营模式，也有利于我们把控门店的产品质量、提升门店服务标准。这是我们认为最能够与消费者产生交流的两个触点，也是消费者构建KUMO KUMO品牌认知的两个重要触点。

至于完美的单店模型。我认为KUMO KUMO有它的特殊性，只要门店的营收因为我们极致的产品和服务在稳定增长，我认为这就是一个完美的单店模型。

比如，早期资本最开始很关注烘焙赛道的单月效益，但是现在大家也都在关注同店增长。

所以我们也一直在思考如何做到同店增长。

让我们特别欣慰的是，在上海的第一家门店从去年到今年2月，保持了10个月的同店增长。当我们以为已经到达极限的时候，单店营业额和单店坪效还实现了进一步突破。

之所以有这样的成绩，我认为是因为我们一直强调手工现做，并且也非常讲究原材料的使用。我们通过外带的模型降低了门店的房租成本。当我们成本降低的时候，我们就可以用更好的原材料，把更好的芝士蛋糕传递给消费者。

当我们传递的不仅仅是一个芝士蛋糕的时候，消费者才会认为我们39元的芝士蛋糕的性价比很高。

邦主：南洋大师傅从2019年创立以来，都迭代了哪些店型？品牌又是如何做升级迭代的？

欧院：南洋大师傅从2019年到2022年，确实也一直在迭代。

我们以为一个模型能够维持一个周期，但是用户“喜新厌旧”的速度很快，一般在三个月到六个月就会发生一次转变。

所以我们也在思考自身的迭代有没有跟上用户的脚步。

南洋大师傅在2019年通过一个单品构建了消费者对品牌的认知。在这个基础上，我们也在思考能不能在这个产品上衍生出一些其他的需求。

在思考的过程中，就要求我们不断回归本质，回归到产品的研发能力上。

所以在2020年，我们就推出了一款新品蛋糕。基于这款蛋糕在台湾的火爆程度，我们根据地域的口味偏好做了一定的改良迭代。

在这个过程中，我们也发现门店从单品到多个产品，单店模型的盈利变得更为多元化。这也是我们为什么能够在30平米的空间中做出150万营收的原因之一。

疫情的出现，让商场原有的客流量出现了急速下滑。所以那个时候，我们开始将会员转向私域、从单品转向做多元化产品。

此外，我们还通过其他办法增加单店坪效。

比如，2021年南洋大师傅就重新迭代了门店后厨结构。让后厨在能营造现场感的前提下，将人、货、场进行了再一次的有效匹配。

堂食、外卖、零售是传统餐饮中主要模式，但在烘焙行业也是一样的。

堂食，是指现场做烘焙；外卖，是指做带得走的产品；零售，是指长保类产品。

我们一直在根据地域、城市、门店周边环境的不同而不断调整它们在门店的占比。

总的来说，在2019年到2022年期间，南洋大师傅从购物中心店转向做社区店、景区店，从单品转向做“1+N”产品结构模型。

通过转变，我们让门店实现持续盈利，也让公司得到持续运转。

邦主：KUMO KUMO是如何做到持续同店增长的？

姜总：在我们内部的管理和培训上，从没有强调过坪效。我们更多强调的是客户满意度。

因为整个团队都是长期价值主义者，所以我们门店的营收也比较平均。

比如上海的门店，营收最差的是120万/月，营收最好的是150万/月。

我们一直认为，消费者买的不是一个芝士蛋糕，而是在买一个购物体验。如何给消费者营造一次难忘的购物体验是我们KUMO KUMO一直在思考的事情。

因为消费者很难回忆起自己的钱到底花在了哪里。而我们要做的事情就是让消费者记住，他在三周前或者在更早之前买过一个KUMO KUMO的蛋糕。

南洋大师傅遇到过山寨品牌的模仿，我们也遇到过一些品牌的模仿，甚至连蛋糕的形状、烙印等等一系列都是一样的。但是最终消费者还是选择了我们。

因为现在消费者买的不是一个零售品，而是一个完整的购物体验。

换句话说，在门店，蛋糕是我们的产品，门店小伙伴也是我们的产品，小伙伴所提供的每一个服务都是我们的产品。

所以，当我们把消费者整个购物体验都做到极致的时候，根本不用在意月营业额和复购。因为消费者一定会反复消费。

随着消费者满意度的提升，一切都会逐步体现在公司财务报表上。

邦主：KUMO KUMO、南洋大师傅未来的战略布局是怎样的？

姜总：我认为任何企业的战略布局都不能从企业这一维度来决定，而是应该回归到消费者需求上。

KUMO KUMO目前阶段还是会致力于提高品牌的整体势能，不断提高消费者的购物体验，不断提高消费者的满意度，然后让更多消费者品尝到我们更优质的产品。

我们不会为了扩张而扩张，因为品牌价值不会单方面取决于门店的数量。

至于能开多少家店，要看KUMO KUMO品牌势能的提升和转化。只有品牌势能稳定增长，我们才有可能开更多门店。

所以，我们2022年的计划相对比较谨慎，希望能进入所有一线、新一线和主流二线城市的一流商圈，和更多喜爱的我们的消费者见面。

接下来，我们也会围绕手作芝士甜品的主题进行延展打造更完美的产品和团队。

比如，在今年六七月，我们就会有不同的产品、不同的门店模型、不同的主题门店跟消费者见面。

欧院：南洋大师傅目前的定位与KUMO KUMO的定位之所以不同，关键点还是在于背后的思考不同。

南洋大师傅更多是基于千店万店的终局模式在布局。从终局维度上对整个品牌的单店模型、产品结构、业务模型、数据化体系、培训体系进行打磨建设。

未来，我们相信连锁一定是千店千面的。所以，公司会针对不同的区域、不同的消费群体打造不同的单店模型、产品结构。

在这个过程中，南洋大师傅也会逐步迭代出自己的直营体系、联营体系、加盟体系……

我们相信中式烘焙是能够真正贴近新消费人群的品类，是能够让新消费人群在不同时间段、不同场景中想起，并且能够实现不断复购的品类。

基于这个维度的思考，我们在尝试各种可以与他们产生的触点，希望能让消费者对品牌产生共鸣和认知。

所以，当下的南洋大师傅在单店模型、供应链体系、仓储体系、人员培养体系、数据化体系、直营体系、联营体系、加盟体系等维度上都进行了深度的布局。

通过构建足够庞大的信息反馈系统，相信南洋大师傅一定能够拿到进入决赛的通行证。