3月30日,由开店邦和军师智库餐饮研究院主办的“连锁·创投·BOSS面对面”第四期直播，通过开店邦特邀主持嘉宾军师智库餐饮研究院欧峰（以下简称欧院）与有家酸菜鱼创始人张小平（以下简称张总）的对话，为我们展现了一场以“‘新’疫情下，连锁餐饮如何‘破局’？”为主题的分享。

期间，张总根据自身深耕餐饮连锁十几年的创业经历，为我们分享了公司该如何做才能得到员工、供应商和甲方的支持和理解、如何用企业文化筛选人、如何解决招人难的问题……

除此之外，张总更是金句频出：

“因为彼此之间的相互扶持、关爱，才让有家走到今天。”

“从顾客的角度考虑问题，只赚取具有人为关怀的合理利润。”

“能恢复这么快，主要还是来自于消费者平时对我们所积累的诚信的认知。”

“因为行业的发展来自于同行的共同创造。同行都做好了，酸菜鱼行业自然欣欣向荣。大家好，才是真的好。”

“有家要做百年，就一定要在内部培养更多优秀的人才。他们才是伴随有家持续走下去的中坚力量。”

“我觉得从长期来看，任何决策都是正确的，都有它的价值。因为不经过那些事情，不会产生如今的结果。”

「有家酸菜鱼」2013年在苏州成立，目前在全国开设了近百家的直营门店，并提出了“百年有家，千城万店”的宏大愿景。

在宏大愿景之下，有的是更为踏实的布局——不加盟，不融资，不上市，坚定不移地走“十年百店”的道路。

这背后到底有怎样的思考，张总也有展开一**享。

以下为直播访谈整理稿：

01

专注做好一件事，终会等到运气与风口

欧院：请您介绍一下有家酸菜鱼，以及您是在怎么样的机缘下决定做酸菜鱼品类？

张总：在创立有家酸菜鱼之前，我也创业过很多次，结果都不尽人意。2013年，借了10万元，决定重新在苏州创业。

创业初期，我们的经营情况与疫情期间的经营情况差不多。

不同的是，我们遇到了两个风口：

第一个风口，酸菜鱼单品刚刚起势。

2013年是酸菜鱼单品刚刚起势的时候，所以我们也就选择做了酸菜鱼，并在一年时间内开了8家门店。

为什么只有十万初始资金，就能在一年开8家门店？

因为我们并没有选择在商圈、十字路口、拐角处开店，而是选择了位置不太好、转让困难的商铺，并且以非常低的价格租到了这些商铺。

而且，我们当时第一家店的经营现金流能够支撑我们开第二家门店，第二家门店的经营现金流也足够支撑我们开第三家门店……

所以才能在初始资金只有十万的情况下，一年开8家门店。

如果现在还这么干，品牌不太可能有出路，但是在2013年却有可能。

这也是为什么一遇到疫情，大家都害怕自己的资金链断裂。因为之前只要银行账户中有一定的资金，就会想办法用到其他地方，比如开店、投资，从而导致公司银行账户上的现金储备不足。

第二个风口，美团、大众点评的兴起。

美团、大众点评的兴起，让「有家酸菜鱼」在苏州很快就有了知名度。因为只要在苏州一打开美团、大众点评，消费者就能够在页面上看到「有家酸菜鱼」。

「有家酸菜鱼」能走到今天，更多是因为运气和风口，但这也是自己想专心做的事情。

未来，我也会把「有家酸菜鱼」一直专注做下去。

欧院：目前酸菜鱼是国民热菜，也有很多餐饮连锁品牌在开放加盟，而且疫情对直营门店的打击很大，但「有家酸菜鱼」还是在坚持做直营，不开放加盟，也不融资。这背后你是怎么考虑的？

张总：当我们开了第二家门店的时候，有考虑过加盟。那个时候，我们对加盟商的要求很高，希望彼此要投缘。

后来，我们发现这样的人不容易遇到。而且，在我东山再起之后，我对人有了一种怜悯，总担心加盟商如果亏本了怎么办？

与其想这么多，不如自己慢慢做。2014年，我们自己有了十几家门店，也有非常可观的现金流和利润，完全可以自己一家一家慢慢开，让自己把产品做好、门店开好。

从那个时候开始，我们就不打算开放加盟，也不融资不上市，还制定了“十年百店”的计划，并且保证不提前完成任务。

到2022年5月，就是我们的九周年，明年就是十周年。我们目前只有70多家，但是不以追求“十年百店”为目标。十周年的时候有多少家店，就是有多少家店，我们要确保每一家店都能够留下来，然后不断延续下去。

02

只赚取具有人为关怀的合理利润

欧院：你一直都在从对方的角度去思考问题，包括有家在2018年给内部团队分了股权。2020年7月，我也有去你们门店做过调研，跟店长聊完之后，发现你一直在做兜底。那时候疫情刚刚缓和，我相信你的经营情况也刚刚恢复，你愿意给所有员工兜底，做完全利他的行为的背后，是基于什么出发点？而且现在苏州也有了疫情，堂食处于停摆的状态，你的现金流应该也非常紧张。疫情如果继续下去，「有家酸菜鱼」的现金流出现问题的时候，又该怎么办？

张总：我们一直有在想这个问题。但是不管是在2020年，还是在2022年，我们员工都对有家非常有爱，都愿意与有家共进退。有很多员工给我打电话、发**、发微信说，愿意不要工资或工资减半，甚至有人直接转了一万给我……我们的高管甚至想卖房支持有家的生存。

当堂食停摆，唯一支撑我们门店现金流的就是外卖。2020年的时候，我们的外卖现金流非常好，让我们撑过了困难的阶段。

而且因为疫情的原因，店铺的房东也都没有催我们交房租，所以外卖赚取的现金流我们就用来发员工工资、结算供应商的货款。

今年苏州疫情，门店情况比2020年要好。因为2020年是全国性的，所有门店都遇到现金流问题。但是今年，不管是南京、无锡，还是绍兴，都可以堂食。而且，我们的营收都有同比增长。所以，即使苏州有疫情，也能够靠外卖和其他门店的现金流支撑下去。

在我们遇到困难的时候，最让我感动的就是我们有家的团队、供应商、甲方等对我们的包容。

因为彼此之间的相互扶持、关爱，才让有家走到今天。

欧院：有家能得到员工、甲方、供应商的支持，您认为主要得益于什么？

张总：可能跟我的性格有点关系。我这个人说到做到、对时间、素质有非常强的观念，所以让我们的供应商和团队伙伴都对有家有非常强的认可。

比如，我们的供应商从给我们的第一家店开始供货，到现在依旧在为我们供货。

过去是骑电瓶车，现在是开大货车；过去是送几十斤鱼，现在是送几百万斤鱼。

这九年的合作，我们几乎没有要过折扣，也不贪他们的便宜。如果遇到困难，我们就相互协商解决方案，让双方达成共识。

逢年过节，很多餐饮企业都会做一些粽子、月饼、酒，然后卖给自己的供应商。但是我们不卖，我们反而会在公司年会的时候邀请他们，然后送他们一些礼物，比如酒，比如「有家酸菜鱼」的消费卡。

我们一直认为，有家能走到现在，完全靠他们的支持，特别是在我们的初创期和疫情期间。

除了供应商的支持，还有朋友和员工对我们支持。

初创期，我们需要一定的资金，所以有朋友愿意投资，我们就协商好分红机制和股份，然后给他们兜底。

后来，我们发现，其实也可以为员工兜底，所以才有了员工股权激励。

如果要开一家「有爱酸菜鱼」，员工相投多少就投多少，亏了就公司兜底。如果之后想退出，该退多少就退多少，而且马上会退。

除此之外，公司在2015年还设立了一个员工关爱基金。

员工关爱基金是由我个人和供应商伙伴一起成立的，主要是为有家的伙伴解决特殊问题，比如婚丧嫁娶。只要入职有家半年，就可以在特殊情况下拿到一笔资金。

申请的步骤很简单，只要店长和CEO签字，我就直接打款支付。

从2013年到目前为止，有家没有少给员工一天工资。

可能正是因为这些年积累的诚信，才让大家放心，让大家在有家很安心。

欧院：现在很多餐饮企业不仅有自己的中央厨房，有自己上游的原材料种植地，甚至还有门店的装修团队。如果有家自己去养殖黑鱼，至少会多10-15%的毛利，公司整体财务状况也会更好看。你为什么一直坚持让供应商供货，并且不赚加盟商的钱？

张总：我们很多人都在研究稻盛和夫和阿米巴模式。他们认为阿米巴模式应该从企业内部延伸出来。但我认为，我们应该把供应商、装修团队、门店员工整合起来，形成一个大的集团公司。

「有家酸菜鱼」成立了近九年，一直坚持“活鱼现杀，死鱼不用，坏鱼不用”的原则，以确保产品的品质，并且讲究诚信第一。

一般，门店数量超过十几家，就会对门店进行考核。如果黑鱼是我们采购或养殖的，送到门店后就一定会考核食材的使用率。

比如，有100条黑鱼送到门店，其中有10条是死鱼，使用率就是90%。

而一旦对门店进行食材使用率的考核，就会牵涉到个人利益。那么，就会有人为了自身的短期利益而不顾公司的长期利益。他们很可能会为了确保100%的食材使用率，而把死鱼当食材。

这样，品牌也就失去了诚信。

为了解决这个问题，我们就在门店装了一个鱼缸，让供应商把送到的鱼养到鱼缸里。之后，门店用掉一条就跟供应商结算一条。只要鱼没用，或死，或坏，全是供应商的。

我们一年大概需要五百万斤的黑鱼，假设这批鱼能赚五百万的利润。如果我们自己养、自己送，虽然我们能赚到这五百万，但是我们无法保证最终的产品品质。

因为门店很可能因此就使用死鱼、使用坏鱼。

为了赚五百万，而丢失产品的口感、品质和消费者的信任，我觉得得不偿失。

我们做「有家酸菜鱼」，需要赚取利润让大家能够生活，但是也仅仅是赚取具有人文关怀的合理利润。

所以，我们一直都不考核门店的营业额。

一旦开始考核营业额，门店的店长就会为了营业额，让消费者多消费。

比如，两个人吃两三斤的鱼就能够吃饱，店长为了营业额偏偏让他们多买二三两。

这虽然多赚钱了，但是这种行为不仅产生了食材的浪费，也会让消费者觉得「有家酸菜鱼」的产品性价比低。

说到底，我们需要从顾客的角度考虑问题，只赚取具有人为关怀的合理利润。

03

相信常识，诚信为本

欧院：315晚会爆出的“土坑酸菜”事件，对酸菜鱼品类是个致命打击。「有家酸菜鱼」因为疫情处于停摆状态的同时，还遇到了黑天鹅事件，这无疑是一种雪上加霜。对此，您是怎么获取消费者信任的？

张总：我是四川人。很多四川人家里都有一个泡菜坛子。当初我们开第一家门店的时候，就是拿着自己家的泡菜坛子泡的酸菜。

随着门店越来越多，我们就租了一千多平米的场地，建了一个合规的酸菜厂。出厂的每一批酸菜，我们都会送到昆山食药监做检测，检测合格之后我们才会把酸菜分发到各个门店。

后来，我们还打造了自己的蔬菜种植基地。完全是自己种、自己送。

所以，315“土坑酸菜”事件对于我们而言，没有什么影响。

监管部门来检查，都是合法、合规、合格的，门店销量在一周内也很快恢复到了正常水平。

能恢复这么快，主要还是来自于消费者平时对我们所积累的诚信的认知。

我们的酸菜鱼，不仅客人爱吃，家里人也爱吃。我们自己一周至少吃一次，并且随时随地遇到了就会打个包回家吃。

消费者之所以喜欢吃，我认为有两点：

第一，我们自己认可酸菜鱼的味道；

第二，有家诚信为先，确实只用活鱼，而且不会缺斤少两。

有些时候，消费者点了个外卖，几分钟后又退单了。但是这个时候门店已经把鱼敲死了，那么我们也不会把这鱼给消费者吃，而是当作一种损耗，给门店的员工加餐。

现在，我们还跟外卖平台联合推出了一个实时外卖。消费者可以通过外卖平台看到整个外卖的制作过程，包括鱼从鱼缸里捞出、厨师烧鱼、外卖小哥取走外卖等。

我们的门店更不用说了，完全是透明的，可以随时参观、录像、拍照……我们也非常欢迎同行来学习、交流。

如果同行有健康证，完全可以穿上我们的工作服，在我们的厨房进行实操学习。

为什么这么做？

因为行业的发展来自于同行的共同创造。同行都做好了，酸菜鱼行业自然欣欣向荣。大家好，才是真的好。

04

观众Q&A

Q1：现在很多餐饮连锁都在做自己的零售产品，比如太二就在把自己门店的茶、酸菜进行零售化和调味品化。请问「有家酸菜鱼」未来会往这方面发展吗？

张总：暂时不会。因为我们始终在追求品质。我怕我们的产品一旦零售化，消费者在家自己煮，或者他把我们的产品介绍给别人之后，发现产品味道不及自己的预期。这对我们品牌而言，也是一种无形的伤害。

Q2：「有家酸菜鱼」如何确保外卖的口感？

张总：我们特意做了定制化的打包盒。我们会把鱼骨和酸菜熬的汤放在最下面，中间的小盒子放出锅后的鱼片。当消费者拿到外卖后，再把鱼片倒入汤中一起食用。因为鱼片没有经过长时间的汤水浸泡，口感相对会好一点。

但是，我们同样也有在外卖的包装盒上印上醒目的字眼，提示消费者堂食比外卖口感更好。

因为我们有提示，所以消费者的心理预期会有所下降。相对而言，他会更容易接受外卖的口感。

Q3：请问张总，您是如何把「有家酸菜鱼」的企业文化贯彻下来的？

张总：企业文化不存在于灌输或贯彻，而是来自于选择。因为我们永远叫不醒一个装睡的人。如果一个人对你的企业文化不认同，他就不会成为你的员工。

所以企业文化不是灌输或贯彻到底的，而是用来筛选人的。

在企业内部，你也可以通过企业文化筛选出哪些是真正优秀的员工，哪些是将信将疑的员工。

我们只要确保留下来的人，是对企业文化充分认同的人。

大家始终都是同心、同力、同向的。

Q4：现在招人这么难，「有家酸菜鱼」如何解决招人的问题？

张总：外部招聘渠道主要是通过招聘网站和一些烹饪院校的合作。内部招聘渠道主要是来自员工的推荐。

我们现有员工，大多来自于员工的内推。

比如，我们丽江有个伙伴，他推荐了二十几位员工，其中有七八个做到了管理人员。

我认为，员工对企业最大的认可就是把自己的亲戚朋友都介绍到公司工作。

欧院：存不存在夫妻两个人都在有家上班？

张总：2020年年会，我们在浙江做了一场集体婚礼。结婚双方都是在有家相遇、相识、相知、相爱的，所以存在夫妻、父女、母女、父子，甚至一家人5口人全在有家上班的情况。我们有家就像一群情投意合的亲戚朋友，然后大家在一起干点事。

欧院：去年沟通了一位50年代的创业者——陈克明先生。他说，克明面业中有父子、夫妻，甚至有一家几口人。为了让员工能够稳定、安心地在这工作，克明面业为员工提供了一个安稳的后台。比如，员工的孩子放学后可以在公司的办公室里写作业。

当公司为员工提供了一个安稳的后台之后，他们自然而然会安心地为公司工作。他们的孩子，自然也会想着长大后到克明面业上班。因为爸爸妈妈在克明面业上班，爷爷奶奶也在克明面业上班。

现在大家都在说招工难，但企业真正需要的，是那些认同企业文化，愿意与企业共进退的员工。

Q5：未来，「有家酸菜鱼」有什么规划？为什么想在有家十周年的时候退休？

张总：我用十年时间，把有家从一家门店带到八九十家门店。或许我能干好这十年，但并不意味着我能干好下一个十年。

虽然很多企业都想培养二代或继承人，但是我们有家更多的是要靠有家的人。只有有家的人，才能实现“百年有家，千城万店”的目标。

如果有一天，我的孩子成长起来了，她想进入有家，更多是因为她自身对企业文化的认可，而不是因为她是我的女儿。

有家要做百年，就一定要在内部培养更多优秀的人才。他们才是伴随有家持续走下去的中坚力量。

当他们发现董事长的任期只有十年，那么团队中优秀人才对于未来会抱有期待和想象，会更有信心和激情地。

因为他们认为，未来自己也可以干到董事长，也可以去掌管有家，也可以把有家干得更好。

不然，他们只会把自己当作打工者，而不是以一种主人翁的姿态在有家工作。

疫情期间，他们愿意转钱给我，愿意卖房支持我，愿意不要工资支持有家，是因为他们对有家有信心，他们对自己的工作有热情，他们对未来抱有期待，他们是有家真正的主人。

这就像我当初借钱、卖房、卖车、抵押，然后支持自己创业一样。

虽然我的想法不一定对，但是我觉得从长期来看，任何决策都是正确的，都有它的价值。因为不经过那些事情，不会产生如今的结果。

结语：

开店邦2022年推出全新直播访谈节目“连锁·创投·BOSS面对面”仍在进行中。