由于物美和永辉的尝试，虽然形式不同，但会员店似乎成为超市下一个发力的市场。我们首先需要向这些勇于变革的企业致敬，因为是开始，后续的运营迭代也将持续。当下要好，未来可期!

一、会员零售存在的逻辑

会员零售的发展，起始于零售竞争加剧情况下顾客争夺战，伴随着信息化和商业信息技术的发展而逐步发展，从逻辑上讲，会员零售通过此消彼长的综合效益来实现效益自洽：

1) 追求大量的顾客购买忠诚，抵消企业客群营销成本和无谓低价损失，精准营销。

2) 平衡薄利与多销的规模效应,提供会员低价同时收取会员费进行利润补贴。

3) 在价格、销量、成本和利润综合收益方面做文章。大宗团购客户、大量销售与有限产品、多品种低价和累计消费奖励制度像结合平衡。

4) 会员身份及会员附加价值开发相协同。

就会员零售自身来说，麦德龙的会员制初期更倾向于B2B，直到今天，大宗购物仍是麦德龙重要的部分，山姆会员店主体B2C，而在B2C会员零售品牌中，巴菲特、雷军都推崇的美国COSTCO好市多应该更值得说道。

COSTCO好市多成立于1976年圣地亚哥，目前是全世界销售量最大的连锁会员制的仓储批发卖场。我们看看COSTCO的低价逻辑：

在产品上内容上：

为降低成本，COSTCO过去只偏向贩售盒装或箱装的产品，拆包即可上架，后来逐步开始非标产品，更是不断延伸服务内容，包括药妆店、眼科诊所、照片冲洗店、加油站、投资经纪、旅行服务、汽车销售、汽车维修以及汽车和家庭保险，并且所有这些服务价格超值!

产品策略方面：

COSTCO选择市场上最受欢迎的品牌商品，通常以较大数量的包装销售，降低成本并相对增加价值，持续引进新的特色进口商品以增加商品的变化，随时反应厂商降价或进口税率的降低回馈给会员

在会员服务上：

除超低特价，好市多会员年内可享受消费总额2%,最高750美元的返现,以及一部分保险。所有好市多的商品均附有原厂商保证书，享有全额退款保证。好市多提供会员安全整洁的购物空间，走道宽敞、舒适;商品的处理，有关温度控制及卫生均有严格控管;好市多还尽可能的提供给会员更多的免费服务，如免费轮胎安装、平衡服务、免费视力检查、镜架调整服务、免费停车等;并且，好市多会员卡可于全球任一家卖场使用，在会员卡有效期限内的任何时候您若不满意您可以取消会员卡，将退全额会员费。

在成本控制方面：

好市多所有商品以原运送栈板的方式进货并陈列于简单的卖场环境;卖场采自助式，并使用纸箱而非塑胶袋包装商品;微量的广告文宣，员工很少但薪资水平相对更高，不设公关部等。

经营定位

“好市多一直奉行的有限性原则，锁定年收入8万～10万美元的中产阶层群体，真正践行“俱乐部”定位，提供最好的商品，最好的价格给会员，奉行品牌口碑传播，慎用营业收入于市场营销活动，将有限资源用于提升公司运营、改善服务，为会员提供的专项美国式“便民服务”上，拓展全球区域市场奉行的审慎原则”。

低价、返现及附件服务成就了好市多的会员价值，从而形成了更高的会员锁定能力，带来会员费的主体利润贡献，成就了规模议价的良性循环。当然，一切都是积累发展起来的结果，好市多目前已经在天猫国际和京东国际开展业务，实体店铺已拟先在武汉保税区起步发展，具体情况我们拭目以待。

二、会员制卖场的挑战

随着经济的发展，会员制零售在各个领域被泛用，很大程度上冲击了会员制零售企业的会员卡定位与价值。

1) 会员折扣幅度冲抵顾客心智，恶性低价竞争;

2) 会员活动没有核心和竞争力;

3) 会员卡携带不方便，使用率低，电子会员卡盛行情况下更易废弃;

4) 企业自身高质量营运持续力缺乏，服务效率下降导致客户流失;

在中国，冲击会员零售的另一原因是各地标配的小商品市场，虽然劣质低价商品横行，但对会员制零售赖以亮剑的低价形成标杆性对抗，特别在杂货方面，美国可能没有这样的无序市场!而随着网络消费的兴起，相当部分生发于这些小商品市场的商家又把低价作为运营的突破点，又一次对会员零售的低价形成冲减。当低价不能成为卖点时，品质又因为企业的运营及全社会较低维度的制造生态而不能凸显，会员制零售面临了相当程度的尴尬，所以，会员制零售在中国只能是非主流的模式!随着顾客品质消费的升级及碎片化购物，会员制零售的低价、大量购买、品质又进一步失去运营逻辑，因为并不是所有的商业都能挑战优质低价的”悖论”!

我们不一定要完全拥有好市多会员零售的厚度，发展需要积累，但对比而言，物美和永辉有什么成就会员店铺的能力呢?起步未敢说未来，会员制营销和中国零售业一样，面临很多挑战，需要多种能力，解决好这些能力，无论是否会员制，我想零售业都应该发展的很好!

(一)源头采购的效益挑战

我一直坚持，中国的零售业必须最大程度的接近源头，压缩层级，降低供应链综合传导成本，只有这样才能在终端给顾客最真诚的价格!过去零售业缺乏商品整合，压榨供应商，至今仍难以从旧模式中走出来，其中通道费用收益幅度就是企业模式的铁证，物美近年开展了一系列供应商整合的动作，但后台费用率走势如下，说明问题，你懂的!

当然，在现有的管理幅度下，走向源头并不意味着企业综合效益的增加，许多品牌可能由于代理商的精细化终端服务和物流管理，包括卖场或品牌间的资源投放组合效益更好，但从长远来看，去中介化仍是终途！

就品类来说，生鲜食品及百货面临的源头采购要求是不同的，生鲜生熟供应链不同，食品国内外供应链不同、品牌层级供应链有别，而百货类供应链技能需求更是五花八门，有的靠工艺管理、有的靠设计能力、有的靠时尚风度，国内，做好的也只有生鲜上的永辉而已!所以，对比沃尔玛、麦德龙和好市多，物美和永辉，真的准备好了吗！

(二)专业人才的挑战

过去的会员制零售核心是营销，不是运营，简单粗暴的低价是最省心的策略，而如果把会员零售作为模式核心，“会员制运营”才是关键。吸引会员、锁定会员、服务会员并延伸会员资格价值这些系统要素，现有存量门店人员经验需要100%的深入，会员政策体系需要简单直接、会员价值需要开发、相关业务内容需要延伸，谁能为组织能量供应人才体系？

今天的许多零售企业，人才行业外流情况严重，现有从业者需要知识更新，加上工匠精神欠缺，没有人，何谈逆袭呢?

(三)商品和价格吸引力的挑战

会员商品能给什么不同吗？店铺与店铺之间，品类是无差别的，物美和永辉能够脱离于现有采购体系，从而在会员制门店中创造差异化卓越吗？至少目前，许多超市的商品感是无差别的。

(四)附加价值的挑战

分析好市多我们可以看到，执行会员之所以有90%以上的续费率，非执行会员有36%的升级率，真的是因为在好时多会员可以获得巨大的特价和特价以外的众多附加值。今天，许多零售业附加值几乎为零!战略联盟、外部合作、金融方向、汽车服务、跨界联合等从无延伸，有什么可以让这张会员卡除了特价还有特值呢？

(五)格局氛围的挑战

从风格上讲，中国人喜欢热闹，仓储式卖场空旷、冷清、大空洞的装修风格从来不讨人喜欢，缺乏颜值、缺乏温度也是许多顾客远离会员制卖场的原因，也许，部分市场以后会改变吧！

这样看来，会员制卖场在中国确实处在一个尴尬的境地，在各个维度上的面临分业态的竞争：

从上表可见，如果会员制零售还有蓝海，“真正的优质低价”可能是逆袭的核心了！物美的尚佳顶着会员费的名头本质还是大卖场，永辉的会员店更像跨境电商O2O体验店，从两者表象和内在来看，事实都没有解决会员制营运的质量逻辑！当然，这不代表未来！

三、零售企业逆袭的方向

说到逆袭的方向，零售业界探讨诸多，上佳也空谈了很多，总结而来，商业始终是收益与成本的两条线，不同的时代，回归效率本质才是核心：

1、 零售形式必须适合顾客生活消费方式的变化

2、 零售必须满足顾客高性价比的消费需求，平衡降低供应链总成本与顾客需求的基本面

3、 零售必须在效率方面做足文章

4、 零售必须在全社会商业生态上追求独特价值，形成核心能力

就上述几点来评价，会员制零售没有改变顾客生活方式购买碎片化的问题，高性价比能不能做好是关键，在供应链变革上只是有空间而已，在周转效率、选品效率、毛利率、人事费用率、物流效率上也需要精进，从全社会生态角度分析，中国的制造问题并不高质、跨境贸易本不是有效率之事，那么，会员制零售，能逆袭什么呢?

一个业态的逆袭，要么是高效适应了生活方式和市场的未来，要不就是对现有营运逻辑效率颠覆式提升，否则，仍是探索！如果还从上述四个维度来说，我们认为：

1、线上+仓储店+社区网点(line +1+n)的模式更适合当下选择丰富、物业可得、成本可控、碎片消费、及时交付的生活方式逻辑，配套的仓储店“1”需要增加物流高效分拣和配送系统，零售线下线下融合的本真在于商品可同，但到消费者手中必须是高效之势，解决最后一公里的短腿！

2、源头采购、最大程度接近生产端，必须降低价值链总成本，如不能，请与供应商固定扣率，制定简单的通道费用逻辑，在此基础上实现商品高性价比。

3、改组现有层级机构设置，以顾客服务和物流为零售核心，吸纳社会专业机构力量点评、监督和考核企业经营行为，开放零售全程信息链。最重要的，我扔想强调：人，任何时候都是零售最重要的财富，从大量进入大普遍裁员，从不懂到粗知，零售业请重新从人上做最充足的文章!

4、围绕“优质优价”做矢志不渝的人才配置、技术投入和营运机制设计，围绕站在消费的立场上“做工匠”，营销“价值”而不是“价格”！

知易行难，因难才更有价值。我也知道，今天的很多困局是因为零售业真的步入熟阶段，他所释放的气质不应再仅仅是招式，而应是内涵。全世界的零售形式未在中国实践的已经屈指可数了，目前看看也只有诸如阿迪的超级低价、全时的有机主题定位及一些主题超市了！商业形式必要，而更好的做自己，恐怕更加重要！

从2014年起，实施厂超对接、缩减供应商、果蔬供应链变革、发展社区商业、扩大服务业态、10%入股马上消费金融、开放便利店特许加盟、与Dmall(多点)O2O合作、接入微信和支付宝付款、开设尚佳会员店到拟定私有化，物美这两年是动作频繁，永辉更不用多说，所以，最后，还是要再次致敬物美和永辉这样不停探索的企业！行动，做足自己，更是逻辑的开始!

知易行难，因难才更有价值。我也知道，今天的很多困局是因为零售业真的步入熟阶段，他所释放的气质不应再仅仅是招式，而应是内涵。全世界的零售形式未在中国实践的已经屈指可数了，目前看看也只有诸如阿迪的超级低价、全时的有机主题定位及一些主题超市了！商业形式必要，而更好的做自己，恐怕更加重要！

从2014年起，实施厂超对接、缩减供应商、果蔬供应链变革、发展社区商业、扩大服务业态、10%入股马上消费金融、开放便利店特许加盟、与Dmall(多点)O2O合作、接入微信和支付宝付款、开设尚佳会员店到拟定私有化，物美这两年是动作频繁，永辉更不用多说，所以，最后，还是要再次致敬物美和永辉这样不停探索的企业！行动，做足自己，更是逻辑的开始!

此文可以成为零售一般系统店的会员店，范例。

感谢作者，对零售的过往，昨天今天明天前瞻性。好好好！