前天，和KD购物的老总极其夫人一家吃饭。KD是我们的项目之一，托管一段时间之后，就让其自主管理经营了，可是半年之前，又开了一家超市，对KD产生了一定的冲击，于是老总希望我们再度合作，期望KD可以更好的发展。
其实那家店有冲击是正常的，从地理位置来看，那家超市位于老商业区，人流较为集中，周边配套也较齐全;从体量来看，KD两层设置，总面积3500平方，超市在二楼，因楼梯原因安装的阶梯扶梯没法子按坡梯，而那家超市单层面积4500平方，具有一定的综合优势。但好在之前KD的项目组和、商品配置及动线设计还算合理，在一轮又一轮的竞争中，销售额小幅提升，但这种提升中，是市场的消费力波动共振引起的市场容量增大的结果，感觉客流和销售额较竞争店还是有点差距，而且有几点还是颇为气人的，但想来却是很好的竞争攻防战。
1、 生鲜问题。蔬菜水果，我们做的是平价销售，而且晚市执行的非常到位，每到5点半就开始打折清仓处理。而对方搞活动，只是拿两三个单品做负毛利销售，而且还是限时限量，很多老百姓并不能购买到促销商品，可是这招一直有用，每次海报一出来，就会有很多人跟风去购买，到了一看促销商品没有了，就问导购，导购解释说还有，在仓库里等等转转就上了。老百姓往往转一圈买点其他东西就走了，可是每次做都有效果，乐此不疲。
2、 海报问题。生鲜限量限时，毕竟还是真实存在，可是有些时候他们在海报上做文章，比方说明明是一瓶酱油9.9元，可是画报上画两瓶，感觉是两瓶9.9元，非常便宜�；褂芯褪�800ML的商品DM上1L的，老百姓不问就过去，也没见几个消费者跟他理论，但是感觉就是他家的东西便宜。
3、 价格问题。两方面竞争，价格是关键，互相渗透互相市调，然后价格迅速调整。今天你看我某个牌子卖多少，我看了，立即降价。明天我看你某个饮料多少钱，也立即降价，显示屏滚动播出。大家你来我往，老百姓看的开心，购的舒心。骑个电瓶车左右比价，有些时候，价格摸得比超市老板都清楚。
这些问题是客观存在的，我问他们，怎么应对的?他就说，看了我写的那片关于小百货是超市新亮点的文章之后，变开始在小百货上下工夫。
1、 周转快。每周或者每次促销活动，亲自去市场采购促销商品。如果供应商让利20个点，自己只是让利10个点促销，卖完之后，本商品就不作为促销商品处理，更换另外的促销商品。而且一旦竞争对手跟风低价跟进相同促销商品，就把促销商品一降到底，毕竟前期这一商品已经赚足毛利了，而竞争对手才刚开始冲击市场，从单一商品贡献上已经完胜对手了。
2、 品类多。之前感觉是乡镇超市，所以一些常规的小家电不敢做，比方说微波炉、燃气什么的，现在也开始涉猎，而且销售周转率也没有出非食品周转周期，毛利还相当可以。后来增加扩容了汽车饰品区，建立的九阳、苏泊尔专柜，效果也不错。老百姓反响也增加了他们的信心。
3、 分散采购。商品同质化，大家都感觉实在大路商品上，在非食品里面，也存在这样的事情，而且这种同质化的出现，并不是超市老板和市场决定，而是在不易觉察的供应商一面。随着一个区域出现相对垄断性的或者寡头性质的大批发商，那么他所代理的某类非食品出现同质化的现象就越严重。比方说，某某商贸做塑料制品非常好，政策优惠，可以赊销、铺货、无条件退换货等等，这些条件使得该区域大部分超市都从其那里拿货，结果就是这家商品成了品牌商品，进价统一，样式统一，连促销商品都一样，所以没有任何的差异化跟竞争力，于是老板娘分散采购，一改之前的跟单补货，这家有新品就拿几款，那家有更便宜的就捎几个，结果商品毛利越来越高，sku也越来越丰富，让竞争对手跟着走。
老总夫人说，还是感觉累，不知道下一步干啥，怎么做才行。知道别人的不对，可是就来客流，我们稳扎稳打，却看不到什么效果，到底怎么办?
我说没关系，我们先从两步走，一是解决显示的小问题，另外做下SWOT分析，梳理下我们的优缺点。二是，制定我们的战略方向，并根据战略制定我们商品采购、岗位设置、营销方式等等。这样，方向有了，就好办了。(待续……)
阿图- 该帖于 2016/8/2 9:20:00 被修改过
