赫基集团的发展，可以分为四个阶段：

1993-1999年之间为第一阶段，也是赫基集团的“史前”发展。这一时期创始人徐宇、李珊瑚夫妇因为个人的梦想、种种偶然选择与时代潮流相遇，选择广州、选择时尚、选择女装，为赫基集团奠定了一个不错的起点。

2000-2005年底为第二阶段，是学习与探索的阶段。这一阶段，赫基集团的欧时力先是快速发展，继而内忧外患。这一阶段为欧时力后来的腾飞积累了大量的经验。

2006-2011年为第三阶段，赫基集团显示出对企业运营、经济发展趋势、行业动态的驾驭能力，动作精准，显示出一个成熟的时尚品牌的风范。赫基集团一系列漂亮的动作使其走向快速发展的道路，建立了属于自己的产业生态环境，充分享受了中国经济发展的红利。这一时期，赫基集团有能力观察并解读经济形势中发生的关键变化，如人口结构、房地产行业以及资本市场等对服装行业的影响，并据以采取应对的策略。

2012年接受LVMH集团的投资之后为第四阶段，经过十余年的历练，赫基集团的高度与格局发生质的飞跃，以成为世界顶级的品牌管理公司为目标，从产业运营跨向资本运营，从国内运营尝试走向国际化运作，从品牌运作走向多品牌管理。这一系列转变背后是赫基集团对行业、对中国经济发展以及对世界经济趋势的理解。

本文从赫基集团不同发展阶段的若干关键事项出发，以时代背景和行业发展为参照系，尝试勾勒赫基集团的前世今生。

赫基集团的核心人物是徐宇、李珊瑚夫妇。我们从追溯其早年的经商活动开始对这个集团的解读。2009年以前，赫基集团只有欧时力一个品牌，因此，本文在阐述2009年以前的历史时，以欧时力代指赫基集团。

起点与背景(1993-1999)

李珊瑚三姐妹于1993年温州广场路上开了一个叫“吸引力”的服装店。这个店以欧美风格的时装为主。李珊瑚的美感非常好，组货的水平高于当时同行，生意火爆，很受同行推崇。当时的生意模式是从广州、深圳批发产品到温州贩卖，偶尔也从韩国批发一些产品。

1996年，三姐妹在温州府前路上开了第二个店面。同年，为了多赚钱，三姐妹开始改变生意的模式：一半的货物只从市场上拿样衣，然后找其他服装企业代工。

1997-98年间，李珊瑚决定到广州发展。在广州，李珊瑚与徐宇结婚。1999年，欧时力在广州正式成立。刚刚成立的欧时力有很多温州的股东。据一些当事人回忆，选择在广州开始新的事业，出于这样的考虑：“一直在广州组货，比较熟悉;90年代的广州服装行业很火，出过几个牌子，值得效仿”。

也就是在广州，徐宇李珊瑚夫妇开始了全新的事业，从此再未动摇。也就是在广州，他们创造了中国女装行业的一段传说。

好的开始是成功的一半。徐宇夫妇选择时尚、选择女装、选择广州，有着偶然性。这些选择无意中与行业趋势、时代潮流相遇，使他们成为时代的英雄。今天回望这段历程，他们至少作对了这样一些事情：

选择广州很重要。特定的地域有特定的产业环境，特定的产业环境为大多数企业提供独特的发展基因。选择广州还是温州、宁波、上海，是本质上的区别。当年的广州是中国最接近时尚策源地的城市。某种意义上，选择广州，就是选择国际的、时尚的。

选择女装的品牌业务很重要。个人所作出的行业选择，从时代角度看，就是对不同时代主题的选择。选择当下的主题还是选择未来的主题，决定了企业不同的发展节奏和命运。当时红火的服装生意不是开创一个女装品牌，而是做国外品牌在中国的代理、做服装的出口加工生意、做国内市场的男装连锁加盟或者休闲装连锁加盟的生意----中国本土女装行业的集体性突破是2006年以后的事。徐宇夫妇选择开创一个全新的女装品牌，就是选择了下一个时代的发展节拍----不论他们当年是有意的还是无意的。

透过徐宇夫妇选择广州、决心开创一个女装品牌事业，可以想见他们当年有梦想、追逐梦想，他们的目光没有停留在“尽可能快、尽可能多地赚钱”上面。这与只想赚钱的生意人有本质区别。

也许因为这个区别，使徐宇夫妇与同时代崛起的服装行业其它的杰出企业家有可比性。同在温州起家的美邦，1998年将总部的销售与设计功能转移到上海。歌力思1995年在深圳成立，玛斯菲尔2000年在深圳成立。也是在1999年，华润集团与ESPIT在香港合资成立华润思捷，大举进入中国内地市场，公开声称3年开设600家店面。英雄都是一批一批来的。这一批企业家，没有被90年最容易赚钱的生意所吸引，没有盲目去追逐从脚踏裤、健美裤、文化衫、松糕鞋、整形内衣、小一号女装、露脐装到1999年的韩国风，而是尝试建立一个属于自己的时尚帝国。

也许因为这个区别，徐宇夫妇的偶然选择，触碰到了时代发展的潮头。在1999年，中国人均GDP首次迈入1500美元。从国际上发展经验看，一个经济体人均GDP在1000-2000美元之间，设计要素在各个产业中的重要性逐渐凸显出来，连锁经营的模式开始盛行。从这个角度说，徐宇夫妇选择女装、选择加盟的方式开始新的事业，正当其时。

当我们把欧时力、歌力思、玛丝菲尔、ESPRIT等品牌放在一起、放在当年的背景中思考时，对其起点的总结是：个人的梦想与时代的趋势偶然相遇，成就了一个美好的开端。

学习与探索(2000-2006)

欧时力这一阶段的总体特征是，快速发展之后陷入迷茫、停滞，外部受国际品牌的挤压，内部摇摆不定，最后以2006年除了徐宇、李珊瑚三姐妹之外所有股东离开欧时力为终点。

据同行回忆，2001年欧时力在全国40多个主要城市拥有80余家店铺，2亿多的销售额。这是一个相当不错的成绩。而2002-2005年，经营遇到大的困难。业内人士的评价是“欧时力扩店速度较快，但产品无法跟上市场。”

最终，其他股东因为经营没有起色，不赚钱而退出。

我们怎么看待这七年间的兴衰成败、恩怨纠结、人事变迁呢?哪些因素支撑着欧时力从困境中走出来?

首先，企业的股权结构对企业的发展至关重要。欧时力在2002-2005年间的种种动荡与2006年之后的思路清晰、快速发展对比，可以想见当时股东层面在发展思路、管理方式、具体决策上的争议有多么激烈。

其次，遭遇危机时，活下来很重要。当年欧时力所遭遇的困难，是在全球化竞争背景下不断学习的过程，是本土时装企业的“成人礼”。回顾当时的女装品牌领域，欧时力等国内女装品牌所面对的，是依恋、ONLY、ESPRIT、VERYMODA、ETAM等国际品牌在国内开疆拓土的局面。欧时力与这些企业的力量对比显而易见。这个过程，是对欧时力经营团队心智的砥砺和磨练。

再次，国家大势和产业大势帮了欧时力的忙。中国市场的增量足够大，利润空间也足够大。中国城市化进程开启开启了一个巨大的、上升速度极快的市场，而且城市化进程的初期，各个行业都有足够的盈利空间。回想一下2005年以前诸如店铺租金水平等成本结构，就可以知道当年的利润是如何丰厚了。这对于欧时力能够“活下来”至关重要。

第四，坚持很重要。在欧时力发生动荡的几年中，有其他一些更容易赚钱的机会出现在所有商人面前：服装行业里，随着中国加入WTO，外贸领域发展迅猛，比自主发展品牌更容易赚钱;在中国极快的城市化进程中，有更多诱惑，如围绕土地、房产等商业机会。服装行业里很多企业，也是在这个过程中，从主业中逐渐脱离，时至今日其服装业务萎缩乃至消亡的企业不在少数。我们无从得知，当时欧时力股东成员内部的讨论是否涉及品牌业务以外的商业机会，但我们可以看到温州服装行业绝大部分企业家在那几年涉足其他行业。

最后，女装品牌的领域里，用什么样的手段把握流行、引导流行、获取相关的话语权十分重要。这一阶段所谓“产品不给力”也即没有把握流行趋势的能力。2006年以后欧时力定位准确、风格鲜明，积极融入时尚圈，与这几年内部的动荡、纠结有关，也与向同台竟艺的国外品牌学习有关。

经过这些年的波折，欧时力的股权结构明晰了，坚定不移走自主品牌路线的徐宇夫妇选择了继续坚持，其他股东选择了其他道路。

经过这些年的波折，徐宇夫妇的发展策略明确了，2006年以后诸多精准、有效的动作都是在这一时期不断思索、学习的结果。

经过这些年的波折，徐宇夫妇的心态成熟了，在困境中选择坚持，不仅仅是梦想的力量，更有对企业运作、产业规律、经济形势洞悉之后的驾驭能力的提升。

有了心态上、思想上、组织上的充分准备，欧时力在2006年以后再一次与时代潮流相遇。

也是2006年前后，雅莹、玛丝菲尔、歌力思等一批本土女装品牌纷纷发生质的变化，一跃而成为中国女装领域的新秀。这些品牌共同推动中国女装行业进入一个百花齐放的新时代。

对这一阶段的总结是，在世界上增量最大的一个市场上有足够的试错空间，这个空间使得欧时力在与国际一流选手同台竟艺使过程中有足够的学习时间。

谋而后动(2006-2011)

经过此前几年的探索，徐宇夫妇关于如何进行品牌建设有了系统的思路，2006年以后各种举措之间相互呼应，布局展开有条不紊，打了一手漂亮的组合牌----确定产品风格，有步骤地进行人事调整，有计划地融入娱乐圈，逐步升级品牌形象，推出第二品牌，整合供应链。这些动作背后，可以看到徐宇夫妇对产业环境和经济形势的深刻理解与把握。

2006年之后，整个布局的核心是确立产品的调性与风格。这与欧时力此前几年备受“产品不给力”之苦相关。确定自己在时装行业里、时尚产业里的身份，关系到一系列运营策略：产品为谁设计、核心主张是什么、风格如何、在哪里销售、能否把握流行趋势以及能否掌握话语权等。清晰回答这些问题，使欧时力能够系统地安排工作：由什么样的人来做，如何做，什么时候做。因此，2006年的股权风波过后，欧时力立即确定以韩风为基础，大比例购买韩国样衣，并在此基础上提炼而形成自己的风格。这解决了“抓住什么潮流”的问题。

随即，徐宇夫妇在人事安排上，用了两年时间，有步骤、有目的地用高薪引入以彭斐立为代表的新一批职业经理人，以实现其抱负。在这样的背景下，彭斐立力推“大商品”模式，以商品为核心进行销售的规划，以商品部门统辖企划、形象、销售等部门，坚决彻底地执行徐宇夫妇关于品牌建设的种种设想。这解决了“由什么样的人来执行”的问题。

为了解决“如何掌握话语权”的问题，徐宇夫妇借2008年在香港举行结婚10周年庆典之机，以几百万的投入邀请如张静初等众多明星捧场，与娱乐圈进行深入的互动。此后，欧时力的服装在各种媒体和影视作品上频频亮相，为提升品牌形象、推动消费者的购买热情立下汗马功劳。

同年，欧时力为了提升品牌形象，聘请香港设计公司“一间”设计店铺形象，并进入万达等更为优质的渠道体系，与娱乐圈方面的工作相互呼应，共同拉升销售能力。

上述五个动作，使得欧时力获得快速的发展。2008年，欧时力已经在中国大多数一二线城市完成布局。此时赫基集团所要思考的，是如何在中国的市场上获取更多的份额、如何有效地支持更为庞大的运作体系。这种背景下，另外两个战略布局随之展开：

其一，推出第二品牌5+。

其二，对供应链进行整合，以更好地支持两个品牌运作的状态。

这一时期的战略举措脱胎于2002-2005年之间的思考，与中国在新世纪第一个十年中快速发展的城市化进程带来的大量新增消费人口、不断追逐潮流的消费者、相对低廉的商业成本等时代背景相呼应。这些因素共同成就了赫基集团，也成就了其他的本土女装企业的辉煌。

也就在2006年之后的几年中，一些新的发展趋势对包括赫基集团在内的所有服装品牌提出了新的挑战，也正是对这些挑战的回应，酝酿而成2012年以后赫基集团的发展策略：

首先是资本市场开始影响服装零售行业。分享发展红利的服装两手行业吸引了投资机构的目光。资本市场与服装品牌互动时，形成一个独立于服装行业原有逻辑的新逻辑：通过大规模的扩张以及渠道压货获得较好业绩，快速上市并以相对较好的业绩获得较高的市值，通过市值变现进一步投入到市场拓展之中来，如此反复循环。在这一逻辑推动下，上市的以及准备上市的服装企业(李宁、安踏、美邦、森马、报喜鸟等等)都处于全力扩张的状态。这些企业地毯式地搜罗优质店铺资源，推高店铺价格。

其次是中国地产市场迅速发展。中国房地产市场是一个垄断的牌照市场，商业地产以垄断势力与充分竞争的服装行业相遇，结果只能是物业租金节节攀升。

再次，中国劳动力成本在2010年之后迅速提高，人口红利结束。

上述三个趋势共同提高了服装品牌的运营门槛，并对服装零售行业整体的盈利能力构成威胁。

第四，2005年人民币升值开启升值之旅，这与中国国际贸易巨额顺差、国内货币超发这两个现象相联系。这一因素在2008年以后与土地价格、劳动力价格上涨、国际市场低迷等因素共同作用，使几年前红红火火的服装外贸业务逐渐萧条。

第五，中国人均GDP2009年走到4000美元关口附近，2012年则超过6000美元，这一快速发展的趋势与国际经验对比，商业地产的形态正在发生巨变：从街边店、百货业态向购物中心模式转移。

第六，80后成为消费主力，他们是伴随互联网成长的一代，个性化更强，消费心理、行为模式与此前完全不同。

第七，更为猛烈的是互联网的影响。2009年第一个双十一购物节开幕，互联网对服装品牌的影响日益显著。

互联网与消费者行为的变化共同作用，从基础层面破坏了商业地产与服装行业之间以“位置”为核心展开的流量争夺标准和利益分配标准，从而有可能对商业模式带来颠覆性的影响。

第八，服装行业本身的格局变化以及消费者的变化，使中国服装企业从单一品牌运营走向多品牌管理模式的条件逐步成熟。依恋、百丽、绫志等在这一时期多品牌运作获利颇丰。

第九，东西方的力量对比迅速发生变化。中国的市场、资本力量强大到可以与美日欧企业在某种程度上平等合作。中国的服装企业开始尝试整合国际资源到自己的体系内。到2012年，这个进程明显加快。

这些变化都是一个新时代到来的征兆。

到2011年，赫基集团已经是国内一线的服装企业了，未来的发展与时代已经紧紧联系在一起。那么，赫基集团如何响应时代的潮流呢?

全新格局(2012至今)

2012年之后，赫基集团的战略布局非常清晰：

在资本运作方面，接受LVMH的投资，同时投资唯品会并与丁磊共同投资红酒，尝试通过资本建设一个时尚的生态圈。

在获取“时尚流行”的话语权方面，赫基集团与LVMH合作，接受该集团2亿美元投资，得以染指国际一线时尚资源;与全球顶级时尚概念店10CC合作，赫基得以与国际最前沿的时尚、艺术、设计潮流同步;与前法版VOGUE主编CR、VOGUE御用摄影师MarioTestino、顶级超模等合作拍摄大片，直接获取一线时尚资源;同时，与上海一个猎头公司合作，以1000万年薪在欧洲聘请商品工作的负责人----这些，都使之更为贴近全球时尚的策源地。

在应对80后、90后的消费行为变化以及互联网挑战方面，投资唯品会。

在国际化方面，除资本运作外，与意大利的Sixty Group签署了合作项目，发展Sixty Group旗下的Miss Sixty, Energie,Killah等品牌在亚洲的市场。

在多品牌运作方面，欧时力完成品牌升级，5+地位逐渐稳固，逐步进入男装、童装领域。

运营方面，在天津建立物流中心，以支持日益庞大的运营体系。

其战略指向不言自明：成为国际顶级品牌管理公司。

但是，从局势上看，赫基集团的此次战略升级存在一些问题：

关于成为国际顶级品牌管理公司。伴随中国市场的成熟、中国企业资本日益雄厚，国际上各种品牌在未来10年，可能会以各种形式“中国化”，如与中国企业合资、参股，或者被中国企业收购等。但基于中国本土文化的品牌，很难在国际上流行起来。原因在于，10年内中国的文化产业可能尚未强大到拥有全球的影响力，中国的文化产业人才储备不足。因此，赫基集团若推行以中国文化为土壤而发育成为国际顶级品牌管理公司的战略，会遇到很大的困难。

其次，赫基集团上市地的选择方面。如同当年徐宇夫妇选择广州一样，不同的资本市场意味着不同的生存环境、不同的发展前景、不同的资本动员能力。不仅如此，随着时间推移，经济活力和经济实力的进一步变化，会给5年、10年后不同的资本市场以不同的发展趋势。对比中国大陆、香港以及美国等其他资本市场，其长期走势非常明朗。即以当下而论，大陆资本市场给服装行业的估值仍然在20倍左右，而美国、香港股市给服装行业的估值低于10倍。这是此次战略布局中的一个重大战略缺陷。

此外，赫基集团面向未来的战略中，与消费者的关系的调整是缺位的。当下中国服装品牌所争夺的，是店铺资源而非消费者资源。这是一个巨大的战略机遇。随着时代的变化，直接掌握消费者数据的企业纷纷获得资本市场的青睐，同样是零售的企业，京东在资本市场的估值是以“用户数量”计算而非以盈利能力计算的。

最后，中国经济的发展，从2008年以后，已经渐渐脱离美日欧等发达国家的发展经验，形成自己的“独立行情”。与服装行业密切相关的文化产业、商业地产行业、互联网领域发展的发展规律，以及消费者的心理和行为变化，西方的经验对中国的借鉴意义日益减弱。如何面对“无法模仿”的局面，是中国下一时代企业家需要面对的命题。

总结：东西方时尚、文化产业的大势，不同资本市场与其经济母体命运的关联，以及消费者带来的巨大变化，中国走出“独立行情”，如何面回答这些变化给行业、给自身发展带来的影响，恰恰是赫基集团必须回答的。