很多人想不通，黄明端，这个在零售业已经做到了教父级的传奇人物，竟然把他的骄傲——大润发“放到一边”，一头扎进了电商里。

　　 3月伊始，大润发网上商城飞牛网将正式宣告进军全国。传奇的出身让飞牛网散发出神秘的色彩，其母公司大润发创造了中国零售业的耀人业绩，年销售额800亿元，单店销售额3.3亿元，是沃尔玛近年来最高单店销售额1.77亿元的近两倍，而家乐福也只有2.1亿元。不仅如此，进入大陆市场开出300家门店，大润发没有关过一家。这一切的缔造者正是从制造业半路出家的黄明端，而他在进入大陆的第11年将大润发打造成中国零售业单店销售额和盈利能力最高的企业后，就将这一成绩一直保持到今天。

　　 虽然刚刚诞生一年多时间，目前还主要在上海、安徽、江苏、浙江四个区域开展电商业务，但飞牛网天生的狼性基因已让其迫不及待的开始了全国扩张的脚步，预计在3月进入21个区域，进入地区达到25个。再次成为飞牛网操盘者的黄明端放言，飞牛网要做一个比大润发的客层更为全面的网上购物中心，要做到中国电商B2C的前三名，显然天猫、京东、1号店以外的电商网站并未被他当做对手。

　　 2月12日，临近农历年春节，在上海市闸北区江场西路，也就是距离大润发（中国）第一家大卖场仅100米的飞牛网总部，《中国经营报》记者独家专访了大润发兼飞牛网董事长黄明端。这位来自台南，曾被誉为能创造一个朝代的人物，如孩童般向记者比画出飞牛网的宏图。

　　“叫板”电商巨头

　　 可能在多数电商从业者看来，一个刚刚入局的后来者，一进来就放言要做行业前三名，显然太自不量力。知名电商分析师李成东对记者直言：“如今，家电类电商有京东，商超类的有1号店，特卖有唯品会，后来者已经错过了好时机，没有超越的可能了。”

　　 然而，去年4月，在飞牛网刚刚上线两个多月时，飞牛网曾经与1号店正面交锋，展开了一场面膜促销战。飞牛网的面膜总体价格较低，有多款面膜商品甚至不到1号店价格的一半。飞牛网率先于4月5日开始超大规模的面膜促销，全场5折起。当4月9日，1号店开始促销时，飞牛网及大润发已有300多万元收入进账。实际上，对比1号店，飞牛网的自营商品更多，有20万SKU（单品），而1号店只有10多万。在黄明端的规划中，1号店可能未必是其终极对手，他的目标是成为B2C行业前三名。

　　 这个目标看上去有些狂妄，根据2014年9月Kantar Retail发布的《2014中国电商力量排行榜》，综合排名中京东、天猫、1号店分别位列前三。即便是被飞牛网赢过一场促销战的1号店，在2014年7月，其注册用户也已经接近7000万，移动注册用户超过1800万，网站流量达到了每天近2000万人次。而目前的飞牛网，与其还有较大的距离。

　　 虽然双方差距如此之大，但是黄明端用他台南口音的普通话只轻描淡写地说：“彼此的距离就是时间问题，我们差在营业额，如果时间往后推一点，这算不了什么。”他的自信来自于积累，如果从资源上优势看，飞牛网虽然与大润发是两家独立的公司，但是掌舵人皆由黄明端出任，年销售额800多亿的大润发显然可以利用到其庞大的供应商资源。黄明端幽默地说，“飞牛网和大润发的合作一定会顺畅，若不顺畅有一个人会翻脸。”而李成东也告诉记者，虽然沃尔玛是1号店的大股东，但1号店要借力沃尔玛的采购体系，并不容易。

　　 对商品和供应商的了解也是飞牛网的底气之一。从销售额分析，大润发全国300家店，一年有800亿元的销售额，单个商品的议价能力要比年销售规模200亿元左右，自营SKU数量达10万的1号店强。上海尚益咨询有限公司总经理胡春才分析，依靠大润发的采购体系，飞牛网可以将1号店的商品价格甩出5%的距离。而在最具竞争力的全国性商品方面，飞牛网甚至可以做到低10%~20%。

　　 黄明端认为，飞牛网的另一个利器是门店的优势和对顾客的了解。“大润发在全国26个城市开出了店铺，对每个地方的消费习惯都非常了解。中国的每一个地方都有悠久的历史和文化传统，地域之间消费偏好的差别犹如不同的国家。而大润发对这些顾客的喜好很了解，更能够有针对性的推出他们喜爱的商品。”据胡春才研究，大润发80%的销售都是通过会员实现的。中国没有哪一家零售商对顾客的了解，能达到大润发的水平。大润发对会员属于何种类型消费，详细居住地，家庭人口、消费偏好都非常了解，未来若线上线下互补，则非常有利。

　　 黄明端曾经也跟很多传统从业者一样，对电商视而不见。马云曾用“四个不”比喻过传统业者面对电商时的心态：“第一个阶段看不见，第二个阶段看不懂，第三阶段看不起，第四阶段才发现自己来不及。”而当马云、刘强东开始做电商时，黄明端的态度也是视而不见，一度看不懂京东赔的惨状。后来，到了2012年，黄开始研究电商，有一次他去看英国念书的女儿，刚去那里不久的孩子拿出手机，告诉他方圆一公里一共有12个餐厅，五星评价的有哪些，分别又是什么口味的。他才惊觉85，90后的孩子们已经完全生活在互联网之中。

　　 “我被马云骗了，”如今的黄明端已经深陷电商世界不能自拔，当马云说电商能超过整个社会零售总额的50%时，黄认为确有几分道理。未来是互联网时代，实体通路都有可能被替代掉。而当转变观念后的黄明端去说服股东时，他已经跳出了传统零售商的思维桎梏：“只需要从每年多出来的利润里拿很小的一部分就可以去投资未来，但是先不要考虑赚钱的事。”他说，现在B2C电商几乎还没有能赚钱的，京东赔十几亿，飞牛网一定会赔的比它少。将来等顾客都进来，市场份额做起来了，再不赚钱就是笨蛋。最终，股东们竟被他说服了。

　　工业化复制

　　 研究过大润发和黄明端的人，一定不会小觑这样一个新手，也同样愿意相信这样的一个人可以再次创造奇迹。

　　 黄明端出身制造业，18年前在对零售行业完全陌生的情况下接手大润发，从学习沃尔玛、家乐福的经营模式，到后来又学习欧尚的管理经验。而让零售业者佩服的是，他将制造行业的管理精髓运用到零售行业，最终颠覆了零售业的老大沃尔玛在中国的成绩，并超越了所有对手做上了中国零售业的头把交椅。

　　 但是，如果了解大润发和黄明端，就会知道大润发成为中国零售业翘楚是必然的。马云曾讲过，“美国的商业环境非常之好，沃尔玛超市遍布到三四线城市，所以电子商务很难插进去。而中国整个超市商场太糟糕，我们阿里巴巴一下子起来了。”多年来，中国的零售企业习惯了当二房东，对经营本身缺乏研究，而大润发则在经营和服务上无所不用其极。胡春才曾在《大润发的八个秘密》中透露，在上海，只要有大润发的免费班车时刻表，就可以坐大润发的免费巴士从城市的一个地点出发到任意一个地点，不必花一分钱。大润发在上海市一共拥有16家门店，共开设免费巴士线路200～300条。如此多的线路，就连公交公司都快赶不上了。

　　 对会员开发也做到了极致。大润发在每一家新店开业前三个月会招募100名员工分成10个组，同时把该新店周围分为三个商圈层级，将每个商圈内的小区、楼宇、住户进行编号，然后安排这10个小组先到最里面的核心商圈逐户拜访居民，从核心商圈到次核心商圈，再到普通商圈，大约用了一个月。然后由外至内，再用去一个月时间。第三个月，重新在各商圈拾遗补缺。当前面100人在外面办理会员登记时，后台又安排人专门打电话核实数据，确保没有人钻空子。最终三个月能发展10万名会员，有效会员通常达到8万～9万名。据统计，大润发会员平均每月光顾2.5次，每天会有7000～8000名会员光顾，而每个会员的客单价一般是80元以上。最终做到平均单店销售3.3亿元、平均每天90万元，显然不是太难。

　　 实际上，上述做法很多是借鉴了制造业的精细化管理，而制造业的管理经验被黄明端运用的驾轻就熟。黄明端告诉记者，经营连锁店其实就是工业化，对同一家店进行复制。如果不能成功复制，将管理的上百家店变成管理一家店，经营就会陷入纷繁复杂之中，遇到危险。而要复制就要做到标准化，要实现标准化就必须做到简单化，做到简单化就必须实现专业化，专业化的前提必须是合理化。实践起来就是：用逻辑思维考量行为流程是否合理，如何分工，然后请专业的人做专业的事情，简化流程，最终标准化后，加以复制。

　　 正是由于在零售业管理中实现了工业化复制，如今，大润发新开的店铺，黄明端已经不需要如最初那般亲力亲为的选址考察，甚至有的开业时也不会到场。他告诉记者，他丝毫不会担心，因为大润发的每一家店销售额都会很好，不好才是有问题。

　　 在记者问到，大润发的管理经验如何能运用到飞牛网时，黄明端说：“基本上管理的原理都差不多，以前我管理工厂，后来管理零售企业，都是带着一群人去服务顾客。合心合力把事情做好。在不同领域可以寻找不同的技术人才，我要做的就是让每个人发挥潜能。不会因为我在大润发是好领导，在飞牛网就不是了。”

　　能否弯道超车？

　　 对于挤进B2C电商前三名的设想，黄明端并没有列出时间表。“定完目标，什么时候达到就不重要了，他们就会往前冲，”黄明端的说法很有禅意。

　　 2月12日，在飞牛网市场部，记者看到墙上的一块电子屏显示着：订单量、新增来客、三月内重复购买来客、半年内重复购买来客、流失会员……等众多数据的时时变化。

　　 “我最关心目前飞牛网的新增来客数量，活跃会员数量，顾客的回头频率，会员增长速度，单笔销售额。在吸引新会员的同时，提高老会员的消费次数和忠诚度，这就好比水池蓄水，灌进来的水大于流失的，水就会蓄满。这几个指标做好了，业绩就会很好。”黄明端告诉记者。然而，目前飞牛网的注册会员有200万，其中150万是有效会员，30多万会员实现了多次购买，一天有一万多来客数。这一数据，虽然还处于起步阶段。

　　 至于如何能快速引流，在全国快速推开？黄明端表示会借用既有的资源快速吸引会员，他在门店中设立电子显示屏，展示飞牛网上的商品。实体门店的品项数量只有区区两万种左右，而飞牛网上可以达到20万种。门店没有的商品，可以在网上购买。而为了吸引顾客，他们还会发10元、20元的代金券，用较低的成本，吸引会员。

　　 不仅如此，大润发农村包围城市的经验派上了用场，而这也许是能让飞牛网实现弯道超车的一个秘密武器。黄明端最早提出了“千乡万馆”的策略，由于大润发的门店布点通常在两个区域较少：市中心和较偏僻的乡镇。为此，大润发以喜士多便利店为试点推出“千乡万馆”计划，与便利店合作，顾客可以在店员的帮助下在线下单。这些便利店相当于飞牛网的分销点，店主可以抽取一定的佣金，还可以赚取差价。大润发的门店此刻也发挥了作用，黄明端要求地面300家门店，所有门店的客户经理都要向农村推广，开发合作伙伴。“我相信，大家一起推的力量会很强，我的目标是最少开发10万家店铺，如果一个店一天仅以一单算，每个单200元，这10万家分销点一天就有2000万元销售额。”与此同时，飞牛网还将于邮政网点合作，设立飞牛网的展示体验点。然而，包括淘宝、京东在内的电商巨头已经开始深耕农村市场，淘宝推出了“千乡万村”计划，京东推出区域服务中心，村级代理员，刘强东曾表示在今年发展数万农民成为代理员。未来在农村市场的争夺也将十分激烈。

　　 与以往避其锋芒的竞争策略不同，这一次飞牛网并没有避开电商竞争最激烈的一线城市，从三四线，甚至农村包抄，而是正面全面出击。3月伊始，飞牛网就将在全国铺开。

　　 对于所有的电商来说物流仓储都是非常关键的一环，而自营物流也是提升客户体验的关键环节。飞牛网也在上海总部有自己的物流公司，但是在铺开全国时，却选择了第三方外包服务。而仓库也充分利用了大润发在各地的门店资源，在没有仓库和物流中心的地方，利用门店发货。

　　 对于记者的不解，黄明端解释：“当一个城市每天的订单量满足2000单时，我们会租赁或自建仓库，建仓库比开超市显然要简单快速得多。而当一个区域的订单量每天达到50单以上，我们会考虑聘请一名快递人员。”

　　 “飞牛网目前的这一策略是为了快速推开市场。而其注重顾客体验的基因，肯定会让其在不久的未来迅速建立自己的仓储和物流系统。而这也是几乎所有电商都非常重视的。”一位电商从业者如此分析。

　　对于京东引以为傲的数千个自营物流网点，黄明端却表现的并不羡慕，“中国的物流四通八达，无数人天天骑摩托送货，第三方服务就未必不好，各地也有很不错的物流公司。尤其在初期，自建物流团队的成本太高。”同样，如果一个一个仓库慢慢盖好再推向全国，可能要花5~10年的时间。在黄看来，包括仓储、物流等都可以做到工业化的管理，而在发展初期应该先找到效力最高的方式。

　　 在发展会员和快速推开时，黄明端将来自实体零售业的好传统——最大利用资源，控制成本的优势发挥了出来。但是，这也不代表飞牛网会小打小闹。飞牛网初期注册资本1亿元，近期大润发母公司高鑫零售集团又对飞牛网进行了5亿元人民币的增资。黄明端告诉记者：“对于飞牛网的发展，集团的资金早就准备好了，没有封顶的。我们的几个大股东，包括高鑫零售、润泰集团、欧尚集团等等，资金都十分充沛，一次抽5亿~10亿美元难度不大。”他称自己是为数不多的，做电商可以不用为钱烦恼的人。

　　 “做电商，小玩都没有意思，小玩做出来的感觉不好，我不太看好小打小闹的那些对手。”黄明端说。
　　（中国经营报 厉林）

公平来说，生鲜还是比不上永辉的，但从业态上说，永辉毕竟属于农改超，农业基础非常强悍。永辉在重庆把沃尔玛家乐福打的门可罗雀，所到之处农贸市场直接濒临倒闭，生鲜上来说永辉确实第一。

但综合和大润发还差两档，几年前两边首次在非本土PK，全店业绩永辉大概是大润发的60%-70%。

拿到跨国连锁大超去比，大润发也是最强，秒杀沃尔玛、家乐福，当年在广东和海南分别和沃尔玛、家乐福硬碰，后两者的全店销售大概相当于前者的一个部门。

伊藤走中高端路线，价格指数应该不在一个档次，质量应该是会强些，传统大超那种的生鲜属于大众生鲜。而且伊藤毕竟有区域局限，全国开店数太少，没办法纳入竞争对比。

潜水看了几年北总的言谈，应该是做百货的大咖啊，怎么还调研超市这一块的么，呵呵。

永辉的开店模式貌似和那些跨国的不太一样，那几个是一开始就有全国战略，永辉是一个点一个点的啃，从福建出来就跑到重庆开出几十家店，做出两个大本营才上市，然后才开始有全国战略。不过好像江、浙、安徽、贵州都已经有店了啊。

永辉在生鲜上的基本功是相当扎实的，貌似就他们家有海船，买海产直接开了海船在海上现场交易，成本优势非常明显，水果也是原产地包山头，食品和百货就差的多，不过最近也一直在进步中。

@小猪bob 大润发的现金流是相当充沛，稳定的来客数确实能吸引出的起高价的租户。

不过超市业态店均3.3亿/年的销售额，也差不多成为瓶颈了，所以总体量1000亿左右的盘子放在那里，转手做电商，虽然黄明端先生自己也觉得反应晚了点，但我还是很看好飞牛的。如果能真正解决了大众生鲜电商的诸多实操障碍，前途将不可限量，增长率无法预估。