要么变革自己，要么被别人打翻在地，这是所有企业的宿命。即便迈过融资的冰山、市场的高山，都难以跨越转型的火山。
如今所有的大卖场正站在火山口上，新冠后消费者习惯的改变，社区团购的爆发，电商渗透率的提高，大卖场难上加难，大势所趋下，只拿着旧零售的票，再也登不上新零售的船。
2020年，步步高、华联综超、中百等大卖场营收锐减15-20%，远超社会消费品零售额下降的4%。业界纷纷看衰大卖场，说这种商业模式就要不行了。
高鑫零售CEO、大润发董事长兼CEO林小海说：这是一场危机，更是危中有机，对大润发是挑战，对所有的同业也是挑战。
最近，高鑫零售（大润发母公司）发布了从2020年至今年3月底的业绩报告。报告期内，高鑫零售实现收入1243.34亿元，相比2019年减少2.01%；净利35.72亿元，同比减少15.42%。
消息一出，好事者作妖，思考不够，算盘来凑：高鑫一季度营收下降8.49%，净利润下降49%，各种下滑、暴跌的说法不胫而走，却鲜有人去对比同行。
按广发证券统计，同期，9家超级大卖场，营收下降9.1%，净利润下降82%，远比高鑫夸张。
事实上，大卖场的整体疲软从2016年就开始了，从电商侵蚀，到线上线下博弈，再到双线融合，大润发反而正在走出低谷。
一方面，它背靠大股东阿里，助攻淘鲜达、天猫超市、社区团购，带动自有电商，做大生鲜电商。
其线上平台用户达6900万，活跃用户1650万，线上交易额近300亿元/年（生鲜部分150亿元），占总业务比重24%，远胜于同行。二号位玩家的线上交易额才104.5亿元/年，业务占比仅11%。
另一方面，大润发也在重构大卖场，店仓一体等改造不停，供应链数字化运营更行，15个月内，它有360家门店完成自动化改造，38家大卖场实现全面改造。未来，还将以每年40家到50家的速度推进。
同时，它尝试中小卖场的中润发、小润发，没有急功近利，先做顶层设计，跑通商业模式，再谨慎扩张，随行就市，亦步亦趋。
其他大卖场玩家，要么苦苦守着自己的生意，却无力回天，只能感叹消费者“变心”了；要么激进变革，追风口赶热点，学啥啥不像，干啥啥不成，为自己的冲动埋单。
一句话，时代变了，产业的大逻辑、消费的大意志都发生了巨变，大卖场必须转型有节奏，才能经营不难受。否则，不转型等死，乱转型找死，没有吃香喝辣，只等吹灯拔蜡。
零售业有句行话：生鲜永远是杀手锏——多新的零售，都必须全力持有这款利器。
尤其是去年，因为新冠宅家，生鲜电商渗透率提高到10%以上，规模超3600亿元，同比增长42.5%，远超电商总体增速的10.9%。4个月的销量就超过2019年全年。
但到了下半年，随着新冠好转，线下消费补贴加大，迅速逆袭，线上平台留客，越来越难。现实就是：生鲜电商消费被唤醒，但仍未牢固，大卖场竞争加重，全靠各显神通。
好在大润发早有布局，在阿里入股初期，就开启生鲜电商：运营淘鲜达一小时到家，帮天猫超市组货配送，2年磨合下来，货品选择、供应链运营、送货到户，各种门清。
同时，在阿里的技术支持下，大润发更了解周边人群的生鲜电商需求，就能在配货多寡、运力配置、仓储安排等方面降本增效，也带动自有的大润发优鲜逐渐撑起牌面。
所以，2020年新冠大事前后，缺乏依托的生鲜平台，都是大起大落。
而大润发，先用线上生鲜爆发，抵消线下暂停的不利，再重启线下，保持线上生鲜不降温，继而做出规模经济，克服生鲜的高损耗、低毛利，推动客单价超65元盈亏点，让大卖场电商盈利，借机逆袭。
此外，生鲜是超高频消费，进货、出货周转极快，它的爆发也加速运营资金的循环，基于此，大润发资*金*周转周期15个月缩短了20%，大大盘活资金利用率。
更重要的是，生鲜高增长的加持下，大润发去年经营活动产生的净现金超82亿元，同比增长78.2%，经营性净现金流/营业收入为8.6%，远超行业平均的6.0%，证明更多现金进入其生意循环，它能更好地自我“造血”。
要知道，对企业来说，现金流是血液，不能通过经营“造血”，只靠投融资输血，难以长久续命，也活不出自己的理想主义。
现在，大润发一个季度就能增加净现金26.4亿元，或者加码店面、仓储改造，或者加大营销补贴，做大生鲜生意，终归是手里有粮，心里不慌。
更何况，现在社区团购如火如荼，无论是大润发自己的飞牛拼团，与菜鸟驿站合作的驿发购，还是反哺阿里的MMC，这套打磨成熟的生鲜供应链，都可以为它们打Call、扎台型。
由此，大润发的友军多，生鲜规模加速撑大，成本摊薄，效率更高，商业运作享受“飞轮效应”，周转越来越快，现金流、营收也能向上突破。它就不会像友商那样，在劲敌环伺中孤独奋斗，被裹挟进降价大战，补贴换市场，烧钱换用户，陷入恶性循环。
一切就像投资大咖徐新说的：消费者变了、渠道变了、竞争格局变了，愁眉苦脸等不来天亮。只有方向调对，创新做对，才能事半功倍。否则，斗志是高涨的，操作是稀烂的，悲催还是必然的。
《创新者的窘境》说：成熟企业的焦点和挑战就在如何创新。要用技术创新赢得人心，而非预算，要用组织创新赢得市场，而非规模。
这话用在大卖场身上，既要有生鲜电商这样的技术爆发力，又要有重构大卖场，开辟中小卖场，这样的组织持久力。但求变、求生不易，套用潘叔的话说：水太深，普通人真把握不住。
例如，有的玩家，早早模仿爆红的盒马，变革卖场，做高端“商超+餐厅”，还吸引到腾讯投资，获得流量扶持。可惜它形似神不似，腾讯也给不了更多的零售思路和基础设施支持，结果是经营3年，多地关店。
同时，还有玩家直追“社区小店”风口，想取代社区菜市场，可惜理想丰满，现实骨感，没跑通模式就加速扩张开店，被新生的社区团购围殴，结果是开店速度赶不上关店速度。
它们都成为大卖场试错的牺牲品——方向没做对，受苦又受累，教训很昂贵，投资被浪费。
反倒是大润发没有好高骛远，去做风口的猪，而是先深耕大卖场，再跑通中小卖场模式，谨慎扩张。
1、门店数字化改造，设立快拣仓，更适应电商要求，服务全渠道；
2、重构品类和功能——线上无法取代的核心类目，做大做强做深；门店场景化，体验更强化；卖场商业街引入服务性商户，吸引3公里客群，理发、宠物、餐饮不一而足——三管齐下，做消费者爱逛的社区服务中心、体验中心。
别的渠道分流，就对症发药，想办法引流、驻流，这是大卖场必备的跨时代能力。
另外，折旧、人工、水电等刚性成本居高不下，卖场中小化，也是大势所趋，它们接地气，比大卖场更灵活。借阿里的技术、数据支持，中润发、小润发更容易发现潜在客群，准确地选址建店，精细地选品、陈列、引流，匹配供应链资源。
按照东方证券的调研，中润发、小润发大大缩减了店内面积，生鲜、快消比例加大，正在优化产品结构和经营效率。
从财报上看，2020年，新增了2家大润发，6家中润发，24家小润发，门店数量大幅提高，单店收入下降0.7%也很正常，毕竟新店都需要时间磨合、调整、再成长。
但仔细算下来，大润发新增7万平米经营面积，坪效只下降0.4%，低于单店收入下降的0.7%。这证明新开店面效率够高，没有拖累整个大润发的运营效率。
所以林小海有底气说“中小卖场的模式跑通”，2021年还能再逆势开30多家中润发，小润发模式跑通后一年也能开出上百家。别家关店不断，它却开店不停，反向操作，霸气侧漏。
按照Kantar统计，连续三年，高鑫稳坐“全国前十零售商市场份额”首位，市占率始终在8.3%以上，一直被挑战，从未被超越。
实话实说，它1年卖9000万根油条，每根就挣几分钱，25年充分竞争的积累真不白给，一旦转型顺利，解锁新形式，开启新模式，后发先至就不是难事。
这就像OPPO、Vivo，拿来主义地消化小米的互联网优势，被比特（互联网、数字化）改造后的原子（传统买卖）都变得无比犀利，逆袭反超也能成立。
大卖场不行了？不对！是有的大卖场不行了。现在就看谁能脱胎换骨，谁会伤筋动骨，那些不被时代抹杀的，才是真的强大。不是吗？
