出品/联商专栏

撰文/王玮

最早的中心地理论提出消费者为了单目的购物会选择去最近的商场。这个看似非常简单直白的观点其实蕴藏着深奥的大道理，一直都在影响着城市化的进程和商业模式的演变。特别是对于全球行业都在关注和热议的“最后一公里”的问题。本文拟从中心地理论的基本概念到运输网络对于零售的重要作用以及“最后一公里”的迷局从本质上讲清楚这个问题。

1. 中心地理论的限程和门槛概念

1933年，德国地理学家泰勒出于对城市为什么会大小不一的好奇和研究，通过零售发现了城市与其更远的腹地之间的经济关系。泰勒认为人们聚集在城市里是为了分享商品和思想，中心地的存在纯粹是出于零售的经济目的。所谓中心通常都聚焦区域的商业中心，中心地带的存在就是为了向周边人口提供商品和服务。因此，城市从本质上讲就是一个分销中心的网络。

泰勒的中心地理论中包括了限程和门槛两个重要变量。限程是指消费者为了获得商品或服务可以去达的最远距离；门槛是指中心地商场为了维系生存所需要覆盖的至少所需消费者的数量。所以中心地理论作为城市空间规划的一个具体运用就是拟定商场规模的大小和商圈辐射的范围。

泰勒用低阶商品(Low Order)和高阶商品(High Order)的概念进一步说明。所谓低阶商品就是每日必需的商品，比如生鲜食品和快消品等。由于人们需要经常购买这些物品，小的区域比如乡或镇上的较小商场就可以满足周边居民日常的就近购买需求，而不必车马劳顿地去到更远更大城市的中心地商场；而高阶商品则是指相对耐用的消费品，比如像汽车、家具、珠宝和电器等商品。这些商场要求的门槛比较高，需要辐射大量的人群。因为人们对这类商品的购买频次较低，这类商品的商场在人口较少的区域难以维系生存。因此，这些商场的购物限程都较大，往往位于更大城市的中心地带。 

泰勒提出中心地理论把不同的中心地分为了村、乡、镇、市和都市5个层级。如果用今天已经高度城市化的零售语言描述就是超区域型、区域型、次区域型、社区型和邻里型的商场。美国和澳大利亚直接把社区和邻里型的购物中心称为超市型购物中心。所以，在一个城市中，一定是由少数大型商场和为数不太多的中型商场加上为数众多的小型商场按类似于宝塔形状的分形层级分布。

销售高频低价的超市因为距离消费者较近，数量也相对较多。而相对低频高价的中、大型商场的数量就会少很多（但国内情况正相反，但这不是本文叙述的要点，本文的重点是讲购物限程和最后一公里的问题）。泰勒在提出消费者为了单目的购物选择去最近的商场时候还做了经济度量的平衡分析，即这时消费者对于他/她所购商品的价值等于商品的价格加上消费者的购物旅行的出行成本：

商品的价值=商品的价格+出行成本

因此，出行成本其实就构成了泰勒提出的“购物限程”的概念。由于20世纪30年代的运输技术和交通条件的限制，消费者一般很难去到很远的商场购物。商场的规模（门槛）自然也不会太大。但是，随着后来汽车的普及和道路的改善，人们的机动性极大地增强，出行的时间和成本也都大大降低，这无形中扩大了消费者的“购物限程”的距离，也为零售商进一步提高中心地商场的规模（门槛）提供了契机。

2. 不容忽视的运输技术对于零售发展的巨大贡献

由中心地理论可以理解，任何商场或任何零售模式本质上都是商品的信息网络和货品的运输网络的统一和叠加。消费者首先需要通过信息网络知道商品，然后才能通过运输网络得到货品。信息网络可以是实体的，比如食品杂货店和超市；也可以是虚拟的，比如那个年代分布在美国千家万户的西尔斯商品的目录。消费者通过亲自到店的搜寻和购买并自提回家完成了这两个网络的交融和闭合；消费者也可以在家搜索商品目录，通过电报或信件订购并通过邮局将货品邮寄到消费者的家中，从而完成了这两个网络的交融和闭合。从消费者对商品的价值和购物限程的成本判断，中心地其实就是商品的信息网络和货品的运输网络在零售商和消费者之间相互交融形成的一个平衡点。这个平衡点也是由中心地的区位、消费者的距离以及商品的特性等要素共同决定的。 

消费者对于早年的步行5到15分钟的距离，或者后来可以开车或乘坐公共交通5到15分钟可以达到的距离的所需时间和出行成本其实是不太介意的。如果用中心地理论中的消费者对商品的价值判断公式（商品的价值=商品的价格+出行成本）解释，这时消费者对出行成本的考虑几乎可以忽略不计。人类有天生外出的喜好和社交互动的需求。小动物和小孩子天生喜欢到户外的环境玩耍，零售提供了社交互动的体验，购买可以感受劳动收获后消费的满足感。人类这种天生的心理因素结合运输技术的进步带给消费者的机动性的增强，为零售模式的发展和演变提供了巨大的助力。 

我们可以用步行10分钟约600米和开车10分钟约3公里的购物距离做一个比较。这里600米和3公里并不仅是长度放大5倍的问题，而是以中心地作为商圈圆心延伸的半径。所以按圆面积的平方计算，开车10分钟的商圈覆盖面积是步行10分钟的25倍之多。加上开车的人相较于步行者的手提购物可以做更多的购买，假设就按多一倍计算，这个25倍就可以轻松变为50倍。注意根据零售的中心地理论这个“购物限程”的扩大和“零售门槛”的提高都是源于运输技术进步的汽车的普及和道路的改善，是运输科技使消费者拥有主动的机动性对于零售的巨大贡献。这也解释了20世纪主要零售模式经历了从较小的食品杂货店到超市，到大型超市和品类杀手再到购物中心的演变。从1935年到1982年间，美国的食品杂货店的数量从40万家减少到16.2万家，而超市的数量从386家增加到了26640家。根据美国购物中心协会的统计，美国的购物中心总数在2018年达到了114915家。试问信息技术对于零售的提升有这样明显吗？所以，我们不能以为只有信息技术才能促进零售的变革和进步，而无视运输技术的巨大贡献。

3. 最后一公里的迷局

我们可以把迷局可以比喻为迷宫，内部通路复杂难辨，人进去后很不容易走出来的建筑物。充满着不易直接察觉的奥秘，所谓“最后一公里”的迷惑可以有以下三点：

第一，忽视并扼杀了这种由于运输科技进步带给消费者的主动机动性对于零售的巨大降本增效的作用；将消费者被动地置于家中，还幻想着要实现比原本已经扩大了50倍的更大的销售额，却不曾想到你还必需为这个已经放大了50倍以上的市场的运输成本买单。

第二，因为“前置”实际已经非常接近消费者，所以能够真正带给消费者价值提升的空间有限。零售购物可以满足人类天生喜好外出和追求互动的体验；去商场购物原本就是一件享受的事情，而且外出的社交活动，呼吸新鲜空气和走路锻炼还有益于身心健康。这也是为什么国内85%以上的消费者依然选择到店购买（根据艾瑞咨询的报告）。15%的生鲜电商的渗透率就是一个天花板。在仲量联行最新发布的2022年全球超市报告中引用了美国生鲜电商销售占比的一个走势图（图3-1）。分析显示美国的情况也非常类似。除了疫情肆虐的2020年，生鲜食品的网上销售突破50%以外，一切都已经回归到15%的正常范围。而且通过这次疫情大家对这个问题应该有更清楚的认识。

图3-1 美国生鲜电商销售及占比走势图

第三，生鲜类产品的极易腐蚀和损耗的特性极大地增加了运输的难度、成本和风险，也无形中增加了整个供应链系统和超市营运的复杂度和不确定性。借用原阿里巴巴CEO卫哲先生的定义，生鲜食品应该属于“电商的非友好型商品”。

在仲量联行最新的2022全球超市的报告中提到了几家食品快递的初创企业都在2022年调整并收缩了发展计划。经过数年前的快速扩张，像Gopuff、Buyk、JOKR和Fridge等这些美国人称之为“幽灵杂货店”都通过前置的微型仓库为消费者提供不到15分钟的订单配送服务。尽管也吸引了数十亿美元的风险投资，但这类公司的发展并不如意。2022年3月，Buyk根据破产法第11章申请破产，结束了芝加哥和纽约市39家门店的运营。（俄罗斯投资背景的Buyk自然可以把原因归咎于俄乌战争，其实2022年2月24号才开始的俄乌战争与Buyk的破产没有关系。就像很多企业把破产或下行归咎于疫情也是一样）。JOKR关闭了美国的业务，Gopuff也缩小了仓库规模……

同样的情况让人想到了国内的每日优鲜和叮咚买菜等，还有盒马的30分钟无冷链送货到家的服务其实就是把消费者原本一周一次性约400～500元的购买分散在了每天的70～80元之间。零售额并没有因为这个创新的服务获得飞跃式的提升。根据中心地理论的交通成本，盒马不仅贴补了消费者的出行时间和交通成本，甚至还贴补了消费者的储藏成本，因为消费者家中都不再需要大冰箱了。不过盒马的情况还是要好过每日优鲜和叮咚买菜，因为盒马还开放消费者到店的服务，所谓“仓店一体模式”加上盒马在自主品牌、会员制和连锁经营这些传统零售经营方式上的用心，这在较大程度上弥补了一些损失。但是那些“盒小马”或“盒马里”的创新如果不是以吸引消费者到店为目标一定会事与愿违。原因也非常简单，越是靠近消费者，这种“到家”的服务就变得越扭曲。近日虽然看到盒马鲜生开始盈利和叮咚买菜也获得阶段性盈利的消息，考虑到2022年国内极度的封控情况，国内生鲜电商的渗透率也不过如此（远不及美国）。所以，看一下美国生鲜电商疫情后的走势，我们远没有到可以为这些新零售欢呼的时刻。

仲量联行在这份超市报告中并没有对这些“幽灵杂货店”的失败给出确切原因。只是提到了市场对微型仓库的怀疑和缺乏吸引力以及租金上涨等令人担忧的因素。但笔者认为，关键的原因通过中心地理论的购物限程和零售门槛的概念，加上零售的两个网络属性的特点的认知很容易帮助行业看清问题所在。这些企业在高估信息技术对于零售贡献的同时，忽略了运输技术对于零售的关键作用（如上面举例说明的至少25～50倍的效力提升）。原因就是将电商与实体割裂看待，把不可或缺的零售的运输网络和信息网络分离。真的以为有朝一日，电商可以取代实体，而不知道这些实体商业正是因为运输技术的提升和消费者机动性的加强为实体商业带来了不可估量的扩容和增长的机会。

在这方面，英国的John Lewis百货可以给我们很好的启示。John Lewis作为一家英国的连锁百货和超市企业很早就实施线上和线下并举的经营战略。但是，John Lewis并没有像很多企业那样在O2O的线上烧钱，而是重点投资和改善物流系统。John Lewis推出的“Click and Collect” 服务举措可以让消费者网上下单店内取货。（注意是消费者到店取货而不是配送到家。配送到家也是可以的，但消费者需要支付额外的运费。这部分占比不到1%）。结果，2013年John Lewis的线下实体销售保持了2%的稳定增长，而线上的销售为John Lewis带来了40%的额外增长，交出了一份令全球零售商羡慕的答卷。2021年John Lewis的线上订单已经占到了John Lewis总体销售额的67%，其中生鲜品类的占比仅为16%。关键是John Lewis在实施零售创新的同时知道维护消费者到店的心理需求和利用消费者主动到店的机动性的重要意义。这种机动性对于在零售的信息网络和运输网络的交融和互动中保持平衡至关重要。所谓中心地其实就是零售商和消费者之间的心理和地理之间的平衡点。

至此，本文从理论解释和事实证明对生鲜电商的最后一公里做了剖析。“最后一公里”需要填补的窟窿巨大，其中既有隐形的消费者的心理和行为习惯，也有半隐半显的因为消费者到店对于零售降本增效的巨大作用（不利用则成为巨大的屏障），还有显性的因为商品性质而带来的运输和营运的风险、复杂度和不确定性。这些都是消费者对“最后一公里”并不买单的关键原因所在！ 

零售创新一条不变的原则就是要在为消费者提供更好的商品和服务的同时做到降低成本。千万不要以为只是信息技术在驱动零售变革，从而落入巨大的运输成本黑洞。所以，奉劝那些陷入“最后一公里”迷局的人们迷途知返吧。

参考文献：

[1]王玮.商业地产决策理论和战略实践 [M].北京：中国建筑出版社，2022.

[2]Nicolas Lau: Grocers grow formats big and small [R]February 2023

[3]Chloe Rigby: Online sales drives strong sales growth at John Lewis despite store closure, Waitrose sales fall slightly while pre-tax losses narrow [R]March 2022